现场改善——日式管理

现场改善——日式管理

一 现场管理的金科玉律:

1. 当发生问题时，先到现场了解。（现场是所有资讯的来源）

2. 检查现物。（故障的的机器、不良品、被毁工具、退品、甚至抱怨的客人）

3. 立即采取暂行措施。

4. 找出真正原因，并设法排除之。

5. 将新的工作程序予以标准化，以防类似问题再次发生。

二 降低成本要项：

改善品质： 包括管理人员及员工的工作过程的品质；开发、制造、销售及服务的品质。工作过程的品质提升，出错的机会减少、不良品率下降、重工的要求亦减少、相对缩短交期时间及减少资源耗用。

改进生产力：以较少的资源“投入”，生产出相同的产品“产出”。（或以相同的资源“投入”生产出较多的产品“产出”。）

投入：人力资源、设施、材料

产出：产品、服务、收益、附加价值。

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降低库存量：库存过多之弊处：占地、产生搬运的浪费动作、资金积压、库存零件未必能配合新产品、因过时而造成不必要的浪费。

缩短生产线：越长的生产线要越多作业员、越多在制品及越长的生产交期，因为人越多，表示有越多的出错机会，影响品质。

减少空间： 缩短生产线，把分离的工作站并入主体生产线，减少站与站之间的搬运程序。

降低生产交期：交期代表资金流转。改进及加速客户订单的回馈，以及与供应商有更好的沟通。

改善人手调配：一人负责多台机器。

在供需之变化上，作有弹性的调整作业员数目。

当空间人员大增，可调用他们去做一些有真正价值的事，如修葺厂房、环境保持等。

减少机器停机时间：新员工应予适当训练，以免作业延误、影响整体进度。

需求量决定操动率：“操动率降低=损失”这想法是错的！唯有在必需时才制造必需要的产品，使浪费情形减低至最少程度。

减少浪费： 参阅下文。

三 减少浪费：

1、制造过多之浪费：制造过多之原因：担心机器会故障、不良品会产生、员工会缺席、有多余的

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产能、为了有效率地运用昂贵的机器……

制造过多之弊处：提早耗用原料、浪费人力及设施、增加机器负荷、占用额外的空间以储存多余存货、增加搬运和管理成本。

2、存货之浪费：虽然“足够的库存”使管理者安心，但过多的存货（成品、半成品、零件、物料）则有以下的坏处：

在没有任何附加价值的情况下，反而增加营运成本；因占用空间而需要额外设施（仓库、堆高机、搬运机）和人员；增加保管问题。

3、不良重修之浪费：弊处：干扰生产活动、增加营运成本、浪费人力和时间、不良品也可能伤害了机器。所以一旦发现有不正常状况时，应立即停机检查，以免吐出巨量不良品。

与顾客交易时，往往有太多的文书及设计变更的工作，应减少官僚作风、作业流线化、剔除没有需要的流程及加速决策制订时间以减少文书作业的浪费。过多的设计变更也会产生“重修”之浪费，所以应对顾客、供应商及自己的现场有较佳的了解！

4、动作之浪费：任何没有附加价值的动作均代表浪费。

例：零件放在作业员的后面，每次转身取零件花3秒；若放在前面，只需用1秒便可取得零件。那么，放在后面就造成了2秒的浪费。所以，放零件的位置直接影响装配过程的时间。

5、加工之浪费：不应过分加工或分工得太精细。

例：受话器及机体分别于不同的生产线上装配，然后送至另一条生产线作最终装配。为免受话器在

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搬运至最终装配线时刮花表面，于是每一受话器均用胶袋包扎，这便造成加工之浪费。如果将受话器装配线连结至最终装配线，就可剔除包扎胶袋之作业。

6、等待之浪费：生产线不平衡、缺料、机器故障，使作业员停滞、无所事事，就是等待之浪费。同时，亦可考虑一人分管多部机器或工作。

7、搬运之浪费：搬运是工厂营运的一个主要部份，但移动产品或材料并不能产生附加价值，甚至发生物品的损伤。所以不应过分依赖搬运工具，而应想想如何减少搬运之浪费。

四 改善流程：

（应不断地循环，一旦达成目标，管理人员必须随即设定下一个改善的目标。）

1) 计划（Plan）：调查及检讨问题，设定计划，建立改善的目标。

2) 执行（D0）：依计划推行改善活动。

3) 查核（Check）：确认是否依计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划。

4) 处置（Act）：使新作业程序的实施顺利及标准化，以防止原来的问题再次发生；或再设定新的改进目标。

五 目视管理：

目视管理就是要让现场的问题能看得出来。一旦侦测到异常之处，生产线即能停止生产。

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目视管理的5M（Manpower,Machines,Materials,Methods,Measurements）

1、人员（Manpower）

士气如何？ 可由提案建议件数、缺勤次数、工作态度来衡量。

技能水平如何？ 可参考上司对其评估表及张贴出谁已受过何种工作训练，谁还要再参加其他训练。

2、机器（Machines）

是否有自动化及防错装置？一有错误发生时，机器能立即停下来。此时，必须知道为什么。因品质问题？故障？换模设置？其他？

润滑油的液位、更换频率及润滑油的类别均须标示出来。

金属外盖可改为透明外盖，当机器内部发生故障时使可一目了然。

3、材料（Materials）

物料的流动是否顺畅？将附有注明最少库存数量的看板，附挂于在制品的批量上，作为前后制程之间生产指令的沟通工具。

物料储存的位置要标示出来，并注明库存量及料号，可用不同颜色作区分。

利用信号灯或蜂鸣器来显示异常现象，如供料短缺。

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4、方法（methods）

工作方法正确与否？陈列作业标准书，以确定其工作方法是否正确。作业标准书要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、品质查核点，以及如何处理变异情况。

5、量测（Measurements）

制程是否正常运转？ 如把感温贴纸贴在马达上，以感测是否产生过热的现象。

改善是否已达目标？ 挂出趋势图、生产进度、品质改善目标、生产力改进……

目视管理的5S略

另点提供参考：

1. 考虑现有机器的使用率，才决定是否买新机器。

2. 充分利用现有资源，人尽其才，物尽其用，不一定要加人手、机器、资金。

3. 加强管理层与作业员的交流和沟通。

4. 增加意见箱，对提出好建议/改善方法的员工加以奖励，藉此员工的归属感亦得以增加。

5. 消除多余繁复的步骤。

六 现场必须管理之事项：

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1. 生产力

2. 成本降低，包括工数降低

注：工数降低是作为生产力改进及成本降低的依据。

工数=员工×工作小时÷产量

3. 安全

4. 人员训练

5. 改善活动

6. 5S活动

7. 改进员工工作技能

8. 品质

9. 停线次数

七 管理人员职务：（参照印尼的丰田亚斯特拉公司）

组长

A 生产

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1. 执行每月生产计划

a. 安排作业员，使生产流畅。

b. 训练及协助作业员的工作。

2. 准备每日的生产活动

a. 点检机器设备、工具、零件和材料。

b. 执行领班所交付之工作任务。

c. 启动机器并确认工作能运作正常。

3. 跟催

a. 调查异常之原因，并向领班报告。

b. 采取暂行措施。

c. 设计永久对策，并向领班报告所采取之行动。

d. 依指示协助领班。

4. 作业完成后

a. 准备下一班工作；如发现有任何异常，要通知下一班人员。

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b. 确认每一个开头均在“关闭”状态下。

c. 协助上司准备日报表。

5. 处理停线事务

a. 调查外部及内部停线事件。

b. 确定原因及采取对策。

6. 准备新车型导入生产线

a. 协助领班。

b. 学习新车型和指导作业员。

B 成本

1. 成本改进之计划：向领班提出口头意见及提案改进之计划。

2. 降低人工成本：提出构想及协助上司以执行人工成本之降低。

3. 降低直接成本

a. 记录材料耗用量。

b. 研究材料用量增加之真因，及其对策之提案。

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4. 节约能源

a. 确定有否任何泄漏之处，如气压和供水等。

b. 确定后，决定自行处理或寻求他人协助。

5. 日常改进事务：协助领班指导属下人员改善工作。

6. 其他

a. 与下属人员会议，说明成本降低之成果。

b. 把握每个机会以强化作业员之成本意识。

C 品质

1. 维持和改进品质水准

a. 对组内成员说明清楚，对于品质现状水准与目标之要求。

b. 监督及控制制程之品质。

2. 每日贯彻“品质是制造出来的”之信念

a. 检查每日生产的第一个和最后一个产品。

b. 定期检查以防不良品发生。

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c. 监督作业员是否遵守作业标准工作。

3. 对不良品采取对策

a. 属内部造成的不良品，要修理到好，并向领班报告及提出建议对策。

b. 属外部造成的不良品，向领班报告并请求有关人员作出修理的指示。

4. 其他：与组内成员每日开会，告知有关品质的问题并讨论；同时也要评估组员品质认知水准。

领班

1. 改善之计划

a. 与组长研讨后，准备提出“成本降低计划”之进度表。

b. 从事本单位内各改善活动之协调，有需要时请其他单位协助（如新工具等）。

c. 监督及跟进“成本降低进度表”之进展情况。

2. 降低人工成本（工数）

a. 监督每月工数降低之活动事项，并跟踪其进展情况。

b. 若未达目标，研究原因并采取行动。

3. 降低直接成本

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a. 监督材料、消耗性工具、耗材、油品等实际耗用量与计划耗用量之差异。

b. 若超过原计划耗用量，研究其超用之因并采取对策。

4. 节约能源

a. 确定气压和供水有否泄漏，并拟订计划阻止泄漏。

b. 训练及鼓励作业员在机器使用完后，要随手关闭电源。

5. 每日改善

a. 准备监督工数改善之活动事项。

b. 根据问题状况给予改善的指示。

6. 其他

a. 领导组内开会，并说明成本降低活动之进展情形。

b. 鼓励每位员工提升成本意识。

督导人员 1. 训练及开发下属

a. 通告所有属下单位员工，有关公司之现况、经营环境及方针。

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（如市场最近发展及新产品重要信息，也要让员工知悉。）

b. 对每一位员工准备长期训练计划。

c. 维持及更新干部之技能及其改进之状况。

2. 开发一职多能的作业员

a. 监督训练计划及进度表，以训练多能工之作业员。

b. 监督多能工训练计划实施，并跟踪之。

3. 技能教导

a. 利用在职训练给予技能训练。

b. 依据过去之实务经验，指导每一工作站必须的标准化技能。

4. 加强对设备的认识

a. 对机器设备的结构、功能及操作手册有更深了解。

b. 指导属下对机器设备有更深了解。

c. 有需要时，检查和修正操作手册。

5. 指导新手或调职者

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a. 对新员工或调职者解说本部门本单位内的组织。

b. 给予本单位工作事项的指导。

c. 评估、准备和修正供领班使用的“新人指引”手册。

d. 依据手册去指引、监督和跟踪新人的基础教育。

6. 人际关系之活动：对非正式活动给予忠告和跟催。

（在每个月里，每组可在工作时间内举行会议以加强人际关系，自由交谈）

7. 贯彻品管圈活动

a. 担任品管圈活动的高级辅导员，给予意见、协助及跟踪。

b. 在品管圈会议、研讨会及训练课程中，给予协助和指导。

8. 鼓励提案建议

a. 宣传及指导提案建议活动。

b. 检查讨论提案建议。

c. 对较不积极之组员，给予个别的辅导和训示。

9. 建立工作纪律

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a. 组织会议并给予咨询，以建立具正面意义的工作气氛。

b. 确认属下遵守工作纪律规则。

c. 对常违规的组员，给予个别的辅导和训示。

d. 检查组内纪律规则之推行状况。

10. 其他：加班工作之核准及指示，年假之监督和跟进。

单位经理

1. 制定品质改进之方针和目标，并设计达成目标之策略。

2. 定期检讨单位的目标。

3. 采取解决问题的对策。

4. 跟踪对策执行之结果。

5. 结果若不满意时，给予支持和鼓励。

6. 权责范围下，直接承担重要的问题。

7. 改进品质保证制度，在制程中植入品质，并达成百分之百的保证。

八 及时生产方式（JIT）：

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JIT是一种性的降低成本方法，同时又能满足客户的交期需求。

此生产方式亦称为“零库存生产方法”。

定义：依据客户的订单数量及顺序生产。

好处：

1. 较短的生产交期，可使得生产线在接到订单后才开始生产。

2. 具较大弹性应变能力，以符合客户的需求。配合看板的使用，大众型的产品只需补充生产已售出去的数量即可，又能将库存最少化。

3. 能迅速地反映出生产线上发生的异常。若有不良品，整条线必须停线。

JIT要求现场必须持续进行改善，管理人员及作业员均须严守纪律。

4. 仓库是不需要的，在道路上行驶的卡车就是仓库。

九 缺乏各部门支持，易引致问题出现：

A 工程部

1. 工厂布置的设计不良。

2. 机器不合适。

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销 3. 不合适的生产前准备。

B 质检部

1. 不良品之细部分析做得不够。

2. 检验标准事前准备不佳。

C 生管部

1. 无法了解生产线的制程能力。

2. 未掌握库存水准。

3. 计划变更时，忽略了现场状况。4. 精准的生产计划不足。

D 采购部

1. 忽视供应商的产能。

2. 未能提供技术指导给供应商。

3. 对供应商的品质稽查不足。

4. 不适当的进料管制。

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E 业务部

1. 现场的产能了解不足。

2. 未能提供重要的客户资讯给现场。

3. 与客户联络不足。

F 会计部

1. 索取的资讯超过实际需要的程度。

2. 月报表延误。

3. 成本分析不当。

G 行政部

1. 所推动的课程不适当、不符合现场之需要。

H 研发部和产品发展部

1. 所设计之产品，未考虑现场之生产能力。

2. 未能在设计变更之前通知现场。

《个案研究》

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MK电子公司

问题：不让员工知道他们制造了不良品，怕他们不安；结果社长自己于放工后处理不良品至深夜。

解决：只要发现不良品，即退回到制造出不良品员工手上，要求马上修正，改变以往将不良品送往下一制程。

重“三不原则”亦即“不接受、不制造、不流出”。不从上一个制程接受不良品；不在本制程里制造出不良品；不将不良品流到下一个制程。

每位员工对自己的工作必须自主检查，以确保流到下一个制程的产品质量。

良好品质管理的三大要素：

1. 必须有良好的品质设计。

2. 必须有良好的材料供应商，供应品质良好的零件及材料。

3. 必须有良好的手艺水准，员工必须务实地去维持品质的优良。

迪士尼乐园

成功处：

1. 环境维持（5S，做到既安全又清洁）

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2. 标准化（5S）

要求员工经常保持笑容、有礼、主动与客人沟通、提出协助、眼神接触等。

3. 目视标准（5S）

注重个人仪容：刮胡子、头发颜色、服装、指甲、化妆等。

冲压厂（日本）

问题：冲床设定了冲一次便停，但有次却连续冲两次。经反复测试，结果表面正常，因冲一次便停。隔一段时间，案件重演，但测试又没有问题。后来几经推考思量，发现两次出问题均发生在雨天，极可能是漏电所致。在冲床侧面有两个紧靠一起的插座，其中一个供插电动工具用；作业员先前即将电动砂轮机插在此插座上，研磨时的铁屑就掉在两个插座上，堆积形成了看似一条导线似的，连接了两个插座。员工假设：下雨天的高湿度提高了铁屑较高的导电性，使机器变成连冲式，然而作业员根本无此知识知道会有此状况发生。

解决：1、冲床彻底清理干净。（5S中的常清扫）

2、经原冲床制造厂的协助，重新设计电气回路。

东海神荣电子公司

成功处：1、环境维持及自律（5S，所有员工每早花15分钟去做环境维持）

2、标准化（工作负荷平均化、于机器上贴操作指示等）

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汽车零件厂（意大利）

问题：档案没有标题、反年代次序归档（面头是十年前文件，底是几天前的资料）、内放得杂乱无章。

解决：有需要的文件才保存，其他的销毁；运用颜色编号（目视管理）以方便取得文件；文件次序重新编排。

轮胎公司 问题：有一部门从事轮胎橡胶压出模具的设计、制作、试模和运送。此部门员工常抱怨没有足够空间，希望搬去更大的地方。事实：他们的工作坊真的很狭窄，桌上地上满布图纸、文件、量具、模具等；旁边有一小间模具制作室，存放大批模具和其他材料。

建议：将不必要的东西（包括文件、模具）清理掉。

异议：若保有旧模具，只需找一付与新订单接近的模具，然后略作修改便可，而不必重新设计和制作一付全新的模具。而新制一付模具从设计到制作需花上更多的时间，成本也较贵，因为每次都要订新模板。

反驳：每年从14000付模具库存中，找1000付来适应新规格。而现有库存模具至少足够用14年。于是，建议列出超过三年以上未有再使用过的模具清单，再作处理。

结果：卖出了2000多付旧模具。亦因存放较少的模具和文件，而找寻需要用的模具所耗费的时间损失也相对减少。工作环境变得井然有序，亦不需要搬迁了！

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