职位管理办法
一、 目的
为支持公司战略发展，发挥员工最大价值，建立人尽其才的职业发展平台，激发员工积极性, 实现企业与员工的共同发展，对公司职业发展管理进行规范，特制定本办法。
二、 指导原则
1、加强员工职业化建设，打造职业化团队和学习型组织，提高公司竞争力。 2、建立企业的职业行为规范和能力要求标准，推动公司绩效的不断提升。
3、加强对核心人才的激励，建立公司内部人才梯队，为员工提供良好的职业生涯发展通道，使人力资本不断增值。
4、通过任职资格体系的牵引和导向作用，增强员工的自主学习、终生学习的意识，保持公司的持续发展。
三、 适用范围
适用美康生物母公司各部门,其它子公司参照制定实施细则。
四、 职位体系 （一）职位序列划分
基于业务流程与组织结构，结合企业战略要求，依据各岗位的工作性质及相互关系进行岗位归类，所有岗位划分为三大职位序列：管理序列、专业序列、操作序列。
1. 管理类：指担当一定领导或管理职务，全面负责一个机构管理、有固定下属、承担某一个团队组织、协调、指挥、决策等职责的管理者。
2. 专业类：指从事技术和产品开发、生产管理、各类管理支持的专业人员。
3. 基层操作类：操作类岗位主要在公司生产、检验、辅助生产单位设置。在公司生产和管理活动中，运用操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，承担生产现场、检验、辅助生产和事务等操作职责的岗位。
（二）职位设置原则
职位的设置应遵循以下原则：
（1） 实行大部门制，专业化、扁平化管理； （2） 经理级及以下干部设正职，原则上不设副职；
（3） 副职可以主持工作，但同一部门原则上不允许设两个以上副职； （4） 职位序列表中未列职位，不允许设置。
（三）职位体系对照表
三大序列，按照职等职级予以对应，具体如下表：
职位序列划分表
备注：
一级子公司：事业部、年销售额 5个亿元以上 二级子公司：年销售额1-5亿元，具有一定规模 三级子公司：年销售额1亿元以下，培育类公司
（四）职位发展通道
职位序列的划分，形成公司主要的晋升通道，通过任职资格管理，建立各职位层级间多渠道的职位发展路线。员工可以通过自己的努力，找到适合自身发展的职业通道,在所从事的领域内成为专家，发挥自己最大的价值.并取得相应的发展和回报。
职位发展路线
基层操作序列通道管理序列通道决策层专业序列通道高层（总监）资深专业序列高级技师中层（经理）高级专业序列技师基层（主管）中级专业序列高级工作业层（班长）初级专业序列中级工员级初级工无经验员工
五、 职位聘任 （一） 管理序列
1、管理序列干部聘任的基本条件：
（1） “德才兼备、以德为重”，具有过硬的品德，忠诚企业； （2） 具有优秀的专业素养,清正廉洁；
（3） 具有良好的工作业绩，能胜任目前的岗位； （4） 具有发展潜质，符合公司需要；
（5） 新提升的中层及以上干部，须具备大专以上学历。 2、干部任免程序和权限
（1） 总经理、财务负责人、董事会秘书由董事长提议，董事会任免；
（2） 副总级、高级顾问由总经理提名，董事长任免；
（3） 主管级、经理级分别由部门总监或部门最高负责人提议，人力资源部门审核，总经理
任免；
（4） 班长级，由制造部提名，部门总监或最高负责人任免，报人力资源部门备案； （5） 主管级及以上干部成员由人力资源部门拟文，行政部门发文；班长级由制造部内部发
文。 3、干部解聘条件
具有下列情形之一的，予以解聘： （1） 年度综合考核不合格者；
（2） 因不作为严重影响公司整体绩效的； （3） 因个人品行恶劣造成不良影响的； （4） 发生重大工亡事故的直接责任单位；
（5） 因身体健康状况欠佳或自感能力不够等不能胜任该职务工作的； 4、解聘程序
（1） 由用人部门提出解聘意见，依据任免权限经批准后执行。 （2） 属于个人辞职的另行执行公司离职规定。
（3） 解聘后由公司根据具体情况结合其个人专长，另行安排其适合的专业岗位，其待遇按照
新岗位的标准执行。 5、干部管理规定
（1） 干部考察期。新提拔干部实行考察期6个月，考察期结束后，提交一份任期工作总结报
告，经考察评价合格后，调整岗位待遇。
（2） 年度述职。各级干部要以身作则，廉洁自律，中层及以上干部每年底要对年度任期内团
队建设、计划目标等各项工作进行总结，提交人力资源部一份年度述职报告。
（3） 年度考察。人力资源部要及时了解各级干部的工作情况、廉洁自律情况、员工关注的热
点问题解决情况、公司政令畅通等情况，每年底形成考察报告。
（4） 交接规定。各级干部在工作变动时，要及时办理交接手续，交清未完工作事项及应注意
事项。
（5） 连带责任。下属员工出现违法乱纪行为，直接领导应承担管理责任和领导责任。 （6） 任期管理。干部聘任，任期一年，每年依据述职和绩效考核情况进行发文聘任。 6、干部轮调
为规避管理风险及人才培养需要，在全公司范围内执行干部定期轮调制度，轮岗对象包括： （1） 一级部门负责人：公司范围内各子公司间、本公司内部三年轮岗一次；
（2） 子公司财务负责人：集团范围内各公司之间三年轮岗一次； （3） 采购部门：三年可以轮岗、满四年必须轮岗，在公司范围内调动； （4） 其它单位：依据需要进行安排。 8.5.2 轮调基本程序
由公司总部人力资源部门，每年12月底之前，提出轮岗人员名单，制订轮岗计划，按权责流程批准后执行。 8.5.3 审批权限
（1） 经理级及以上轮岗，按干部聘任流程，由董事长审批； （2） 经理级以下人员轮岗，由总经理审批；
（二）专业序列聘任 4.1 专业序列职位等级
专业序列职位层级分为五个等级，每个层次依据职业发展不同阶段划分为2-4个级别，其职位名称及定位如下表所示：
（1） 专家：本领域的资深业务专家（专家级） （2） 资深工程师/：代表专业发展高级阶段（核心层）
（3） 高级工程师/高级管理师：代表专业发展中级阶段（骨干层） （4） 工程师/管理师：专业发展初级阶段（中坚层）
（5） 助理级：专业发展学习、实习阶段，或从事辅助事务性工作。
4.2 4.2 任职资格评价标准
业务序列任职资格评价要素，分为5个方面，具体如下：
序 1 项目 基本条件 内容 1、 学历、工作年限、司龄，达到准入条件； 2、 年度业绩评价，获得C级（合格）及以上 1、 个人品行、工作责任心、主动性、团队建设、诚信守纪等 2、公司价值观要求全体人员必须具备的能力 评估方式 人力资源部门审核 专家面试评审 个人举证 理论知识考试 面试 专家面试评审 个人举证 查阅纪录 2 3 4 职业素养 专业知识 本专业领域工作开展所必须具备的相关知识 专业技能 本专业领域所需的各项业务技能 1、 获得的奖励、论文、专利等 专业贡献 2、技术创新或管理创新或成果 3、专业人才队伍建设，培养人才、开发教材、培训授课方面 5
4.3 晋升规范
1、专业序列按照任职资格等级标准进行评审，以公司综合评审后聘任为准。
2、由各相关部门参照公司职业发展方案任职资格要求，单独制定方案，提交人力资源部审核，
公司人力发展小组审议，董事长/总经理批准后执行。
3、每年3-4月，由公司人力资源部门组织制定专业职位任职资格等级标准，统一组织进行任
职资格评级。
4、专业职位任职资格评级后，高级专业职位报董事长批准；高级以下专业职位，公司总经理
批准。
（三）操作序列职位技能等级聘任 1、操作序列职位另行制定评审细则。
2、审批权限。操作序列职位技能等级鉴定后，人力资源部门审核后，总经理批准。
六、 任职资格认证结果的应用
1、职等职级应用
职位管理作为人力资源的基础平台，通过任职资格标准的建立和评审，为人力资源其它职能发挥作用提供良好的支撑。 序号 应用领域 1 2 3 4 5 6 职业发展规划 招聘 绩效管理 薪酬管理 培训 具体作用 参照任职资格技能要求，制定个人职业发展规划。 依据任职资格标准，选拔符合公司发展需要的人才。符合任职资格条件者方可录用。 通过任职资格的牵引提升工作绩效，引导职业化行为规范和技能提升；并以绩效结果作为任职资格评价、晋级、降级的依据。 为员工开辟薪酬激励的职业发展通道，薪酬级别与职位级别相对应，并作为薪酬调整的主要依据。 根据各专业类别、不同级别任职资格标准所要求的关键知识，建立相应的培训和考核体系，以任职资格牵引、培养员工业务能力。 组织编制 按照编制确定人员数，按照任职资格搭建人才培养梯队。 （二）职位调整及薪酬对应 1、管理序列职位调整：
（1）因员工职位级别发生变动，可同时考虑调整工资。由变动部门负责人填写《工资调整申请表》，人力资源部门审核，按权限审批后，次月兑现。 （2）审批权限：
A、经理级及以上职位变动调薪，由董事长审批； C、经理级以下职位变动调薪，由公司总经理审批； 2、 专业序列职位调整
（1）专业职位每年3-4月统一进行任职资格评级，评级后调整1-3级，次月兑现。 （2）审批权限：各公司专业职位任职资格评级后，按对应级别汇总调整额度，报人力资源部门备案后，公司总经理批准。 3、操作序列职位技能等级鉴定调整
（1）操作序列职位每年9-10月份进行技能等级评级，评级后按照对应级别享受技能等级津贴。 （2）审批权限。各公司操作序列职位技能等级鉴定后，按对应级别汇总调整额度，报人力资源部门备案后，总经理批准。
七、 其它事项
1、 2、
本方案由人力资源部拟定，经公司批准后执行。 本方案自2019年1月1日起生效。
附 件：
1、研发技术职业发展方案 2、技术支持职业发展方案 3、其它后续制定
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