一、组织诊断（共计16课时）
工商管理专业 课程：人力资源管理模拟实习 任课教师：朱皖元 学习内容：第二单元 组织诊断 1、 组织结构分析与组织结构图的设计 2、 部门设计与部门说明书的制定 3、 组织满意度调查 重点：组织结构图的设计与部门职责的界定 难点：组织结构图的设计与满意度调查问卷分析 学习方法：以团队为单位讨论并制作成文 参考书：1、《劳动和社会保障模拟实习讲义（一）》 2、《人力资源开发与管理》（余凯成主编） 学3、劳动部人力资源管理员职业资格考试辅导教材 习作业：1、依据背景资料（附后）编制《首发工贸XX公司组织安结构图》、《兴中储运XX公司组织结构图》和本团队组织结构图； 排 2、制定《兴中储运XX公司部门说明书》（格式参考讲义）； 3、设计组织满意度调查问卷两份：（1）自选某公司设计满意度调查问卷；（2）设计本班级满意度调查问卷一份（20个左右问题）并发放、回收、分析，以团队为单位撰写调查报告（不少于1000字）。 答疑时间及方式：1、各团队在作业中均须注明团队名称及成员XX，以团队为单位交作业； 2、将作业以电子文档的方式发送至电子zyzxmail.mastvu.ah.，有任何疑问也可以发至该。
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兴中储运XX公司岗位清单
序号 岗位名称 1 经理 2 副经理 3 办公室主任 4 办公室办事员 岗位代码 所属部门 101 102 201 202 301 302 303 304 职责概述 应有人数 1 1 1 1 1 1 1 1 —— 负责公司的全面工作 —— 协助经理履行各项职责 办公室 负责公司党务、人事劳资、文秘工作；负责对外行政部门事务联系。 办公室 完成本部门领导交办的工作。 财务部 负责公司及所属分支机构的财务工作 财务部 财务部 财务部 负责公司及所属分支机构的会计工作，完成本部门领导交办的其他工作。 负责公司及所属分支机构的出纳工作，完成本部门领导交办的其他工作。 负责加油站的会计工作，完成本部门领导交办的其他工作。 5 财务部主任 6 财务部会计 7 财务部出纳 8 加油站会计 9 物业办主任 物业办管理员 401 负责公司水、电、供暖、绿化、环卫、保卫、物业办 交通、食堂管理、办公用品购置等物业管理工作。 物业办 物业办 物业办 经营部 负责食堂管理、物资保管工作并担任司机，完成本部门领导交办的其他工作。 负责公司院内及宿舍区的用电安全管理工作，完成本部门领导交办的其他工作。 负责公司院内及宿舍区的水暖管理工作，完成本部门领导交办的其他工作。 负责公司的办公楼、住宅楼、门面房等房产和闲置土地的出租、开发、利用工作 1 10 402 403 404 501 502 601 602 603 604 605 606 607 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 8 11 电管员 12 水暖管理员 13 经营部主任 14 经营部办事员 经营部 完成本部门领导交办的工作。 储运部 负责公司琉璃厂、王府井、兴中古籍三个书店经营管理及图书的仓储运输工作 15 储运部主任 储运部办事员 琉璃厂书店17 店长 王府井书店18 店长 16 19 书店出纳 20 业务员 21 营业员 储运部 完成本部门领导交办的工作并担任司机。 储运部 负责琉璃厂书店的经营管理工作 储运部 负责王府井书店的经营管理工作 储运部 储运部 储运部 负责本书店的出纳工作，完成书店店长交办的其他工作。 负责本书店的书籍业务营销工作，完成书店店长交办的其他工作。 负责本书店的图书销售工作，完成书店店长交办的其他工作。
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市首发工贸XX公司岗位清单
序所属部门 号 岗位名称 岗位代码 0101 0102 0103 0104 0105 0106 0107 0108 0109 0110 0111 0112 0113 0114 0115 0201 岗位职责概述 负责综合办公室的日常管理工作，为领导当好参谋助手工作。 负责综合办公室内务工作。 负责综合办公室下属部门的后勤保障工作，及日常管理工作。 负责服务区保洁员、办公区保洁员的日常管理工作。 负责公司内部电器保养及修理工作以及电费、水费、费的缴纳工作。 负责日常食堂的管理工作及采卖验收工作。 负责职工食堂三餐的制作及卖饭工作。 负责公司公务车的派遣及向司机宣传安全知识和日常司机班的管理工作。 负责公司内部日常出车工作。 现有备注 人数 1 1 综合办公室主1 综合办公室 任 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 财务部 办事员 政工干事 物业主管 保洁主管 电工 食堂厨师长 炊事员 司机班长 司机 保洁工 旅馆、洗浴中心主管 旅馆服务员 洗浴中心服务员 制水工 财务部部长 负责党务、宣传及档案管理工作。 1 1 1 1 1 3 1 3 17 18 19 20 21 22 会计 出纳 收款员 票管员 材料核算主管 材料会计 0202 0203 0204 0205 0206 0207 负责服务区广场、厕所、办公区的19 保洁工作。 负责管理旅馆、洗浴中心的全面工1 作。 接待住宿人员、负责客房和旅馆的2 清扫工作。 接待洗浴人员、负责洗浴中心清扫3 工作。 负责纯净水的制作及水厂的清洁工1 作。 负责财务部全面工作、审核原始凭单及记账凭单、制定财务制度监督1 各部门收支等工作。 负责核算各单位的账目、登记明细账、总账、编制会计报表等工作、3 报税工作。 负责现金、银行存款的收支及日记1 账的记录工作。 负责收款、核算油品入油、出油、1 结帐工作。 负责发票的领购、保管等工作。 1 负责材料核算室全面工作、核算产1 品定额、及定额与实际用料的稽核。 核算材料收、发、存账、编制统计3 / 77
2 报表、库存表等。 23 库房管理员 0208 0301 0302 0401 0402 0501 0502 0503 0504 0505 0506 0507 0508 0509 0510 0511 0512 0513 0514 0515 0516 0517 0518 0519 0520 0521 材料收、发、存及保管工作。 负责人事劳资部全面工作。 负责公司员工工资、社会保险等具体工作。 负责全部交通、治安、机电、防火四大块工作，执行、检查、督促、落实各项工作的实施。 车辆养路费、保险、车辆保养、燃油、修理费管理。 全面负责交通工程公司的各项经营管理工作。 负责交通工程公司文秘、档案、员工聘用、安全等方面的工作。 负责交通工程公司办公室所管辖的工作。 负责交通工程公司招投标工作、承揽公司业务。 负责交通工程公司招投标工作及承揽公司业务。 负责交通工程公司所承揽工程的组织施工。 负责交通工程公司所承揽工作的施工。 负责标志板面的贴膜、制作的组织工作。 负责板面的贴膜的组织工作。 负责板面制作的组织工作。 负责板面制作的工作。 负责板面贴膜的工作。 负责刻字。 负责车间的统计工作。 3 1 1 1 1 3 1 1 1 2 1 2 1 1 1 4 3 2 1 24 人事劳资部 人事部部长 25 劳资员 安保机务部部26 安保机务部 长 27 机务部安全员 交通工程公交通工程公司28 司 经理 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 办公室主任 办公室职员 经营部部长 经营部职员 工程部部长 工程部职员（项目经理） 标志车间主任 贴膜班班长 板面班班长 板面工 贴膜工 刻字员 标志车间统计员 结构车间主任 安装班班长 制作班班长 制作安装工 工程公司司机 划线队队长 划线班班长 负责结构件的制作、安装组织工作。 1 负责结构件的安装组织工作。 负责结构件的制作组织工作。 负责结构件的制作、安装工作。 负责划线队生产组织工作。 负责划线队单项工程组织实施工作。 1 1 7 1 1 负责专业机械和运输车辆的驾驶。 3 4 / 77
49 50 51 加油站 52 53 54 55 56 57 58 59 餐厅 60 61 62 63 64 65 66 67 68 汽修厂 69 70 划线班后勤班长 划线工 加油站站长 加油站副站长 加油班长 治安班长 质控员 治安员 加油员 加油站收款员 餐厅经理 餐厅主管 餐厅厨师长 餐厅厨师 配菜师 服务员 库管员 采购 勤杂工 汽修厂经理 修理工 库管收款员 0522 0523 0601 0602 0603 0604 0605 0606 0607 0608 0701 0702 0703 0704 0705 0706 0707 0708 0709 0801 0802 0803 负责划线队安全、伙房、日常用品采购（也负责划线队单项工程组织实施工作）。 负责划线工程的施划工作。 负责加油站全面工作。 负责后勤安全、设备维修。 负责本班员工的工作安排日常管理（卫生、服务、安全）。 负责加油站全面安全工作。 负责油品的质量、数量监控。 负责为车辆加油工作。 负责加油站收款服务工作。 1 7 1 1 2 1 1 13 8 负责加油站站区安全（财产、人）。 9 认真遵循法规、管理、经营、质量、1 服务、负全责。 协助经理负责餐厅服务质量的日常1 检查、监督和进货验收。 负责后厨的工作安排、对食品质量严格把关、制定菜价、（兼安全组2 长）。 厨师按顾客要求制做饭菜。 配菜师按配菜标准制作、对半成品把关。 服务负责顾客的接待。 负责库存商品的日常保管。 负责餐厅的购货、严格执行财务制度、严禁三无产品的货源、严把质量关。 负责餐具的洗洁及消毒工作（做早点）。 负责汽车修理厂全面工作，完成上级交派各项任务。 负责汽车修理。 2 3 13 1 1 2 1 7 1 1 1 负责配件的出库、入库、保管、清点、收款。 承揽业务、派工、内业管理、安全71 业务安全员 0804 生产。 负责配件采买、联系外协、车辆修72 采购检验员 0805 复、出入厂检验。 另：总公司设有总经理及副总经理各一名
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人力资源管理模拟实习教学内容
一、组织诊断 工商管理专业 课程：人力资源管理模拟实习 任课教师：朱皖元 学习内容：第二单元 组织诊断 4、 组织结构分析与组织结构图的设计 5、 部门设计与部门说明书的制定 6、 组织满意度调查 重点：组织结构图的设计与部门职责的界定 难点：组织结构图的设计与满意度调查问卷分析 学习方法：以团队为单位讨论并制作成文 参考书：1、《劳动和社会保障模拟实习讲义（一）》 《人力资源开发与管理》（余凯成主编） 学2、习3、劳动部人力资源管理员职业资格考试辅导教材 安作业：1、依据背景资料（附后）编制《首发工贸XX公司组织结构图》、《兴排 中储运XX公司组织结构图》和本团队组织结构图； 2、制定《兴中储运XX公司部门说明书》（格式参考讲义）； 3、设计组织满意度调查问卷两份：（1）自选某公司设计满意度调查问卷；（2）设计本班级满意度调查问卷一份（20个左右问题）并发放、回收、分析，以团队为单位撰写调查报告（不少于1000字）。 答疑时间及方式：1、各团队在作业中均须注明团队名称及成员XX，以团队为单位交作业； 2、将作业以电子文档的方式发送至电子zyzxmail.mastvu.ah.，有任何疑问也可以发至该。 二、人力资源规划 工商管理专业 课程：人力资源管理模拟实习 任课教师：朱皖元 学习内容：第二单元 人力资源规划 1、人员需求预测 2、人力资源规划方案的设计 重点：人员需求预测 学难点：人员最小编制的分析预测 习学习方法：以团队为单位讨论并制作成文 安参考书：1、《劳动和社会保障模拟实习讲义（一）》 排 2、《人力资源开发与管理》（余凯成主编） 3、劳动部人力资源管理员职业资格考试辅导教材 作业：1、各团队为本组编制本学期人力资源规划 2、各团队自选一个企业为其制定一份年度人力资源规划
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附：学习资料
一、组织结构知识
1、 直线制 2、 职能式
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员工 员工 员工 职能人员 职能人员 车间主任 车间主任 车间主任 职能科室 职能科室 厂长 员 工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 班组长 班组长 班组长 班组长 班组长 班组长 车间主任 车间主任 车间主任 厂长 3、 直线——职能式（见下页）
4、事业部式
员工 员工 员工 职能人员 职能人员 车间主任 车间主任 车间主任 职能科室 职能科室 直线职能制 直线职能制 直线职能制 事业部经理 事业部经理 事业部经理 总经理 厂长 5、 项目组式（矩阵式）
项目组A 项目组B
项目组C
二、部门职责描述
1、说明
部门1 部门2 部门3 部门4 • •
部门职责与职位说明书是人力资源管理的基础性文件，是企业人力资源管理的长期性工作。
本次培训将系统讲解部门职责和职位说明书编制的方法，培训企业人力资
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源管理者初步掌握该项技能，提高企业组织和人力资源管理的水平。
2、如何认识部门职责
• • • • • • • •
是什么
限用规X的语言界定并形成文本。 程序 实质 作用
部门职责是组织管理的基础性文件，是将本部门在公司中所承担的主要职责和权
自上而下/自下而上
分工与合作；结合业务流程的设计过程；横向/纵向；血液/肢体 职责的进一步分解/职位
3、部门职责的基本内容
部门名称 部门职责概述 部门职责详述 职位设置
1、部门职责标准格式 部门名称： 职责概述： 职责详述 1． 1．1 1．2 2． 2．1 2．2 3． 3．1 3．2 9 / 77
4． 4．1 4．2 职位设置 职位名称 核准人数 备注 编制日期： 年 月 5、部门职责描述的关键环节
• •
• • • • • •
做什么——职责 如何做——职权
主要职责来自部门使命定位 职责板块 结果导向 时间/频率 部门衔接
6、如何描述部门职责
7、部门职责概述示例
• • • •
总裁办：为公司总裁提供秘书服务；向总部各部门提供具体行政性服务。 人力资源部：为企业提供人事管理事务性服务及人力资源开发管理的专业性服务，保证企业的正常运作。
8、如何界定部门职权
职权：权限边界/部门（职位）关系 原则：清晰，可操作。 实质：组织责权分配体系
概括性动词的滥用/动词的选择 业务流程
三、人力资源规划常用表格
1、企业人员编制表
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主管人员 技术人员 管理人员 部门类别 经 副部小工理 经门计 程理 经师 理 助技小主管办小理术计 管 理事计 工员 员 员 程师 合计
2、编制人数增加说明表 部 门 需要增加编制人数 主管 人员 普通 员工 合 计 理 由 说 明 11 / 77
3、人员罗致计划表
需要补充人员类别 所需要资格 条件 类别 担任工作 罗致方式 人 数 罗致日期 12 / 77
主 管 人 员 技 术 人 员 管理人员 基础职员 其 他 合 计
4、人员需求估计表
需要理由 项目 说 明 主管人员 技术人员 普通员工 合计 高中基小机机××小电机××小层 层 层 计 电 械 × × 计 工 工 × × 计 13 / 77
因业务扩展 因补充离职 因组织变更 因技术改变 合 计
5、年度所需人力类别表
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人 力 类别 三管人员 增加 补充 大学本科以上 增补加 充 大专毕业生 高职毕业生 增加 补 充 增加 补 充 小计 增 加 补 充
6、年度所需增减人力说明
原因 说明 15 / 77
人 力 合计 分类职位人数 小计 因退休所需补充之员工 因离职（包括死亡免职解雇辞职等）所需补充之员工 因补充离职人员所需增加之人力 因升迁所需补充之员工 小计 合 计 评价职位人数 因业务扩展或紧缩所需调整之人力
7、增加补充人员申请表
申请单位 编定 职员 名 员作业员： 额 程度 高（职中）毕业 中专毕业 16 / 77
现有 员额 性 别 男 名 拟增加（补充）人员 女 大专科业 大学本科以上 男 男 男 女 女 女 报到 日期 年 日 报到 单位 理由 所应经办之工作项目增加（补充）人员 增加（补充人员） 意见人 厂长 备注 部门
8、雇用员工申请表
总经理 厂务 应具备资格 工预作定担任 请雇理由请雇人数申请单位 其技经学他 术 历 历 女 男 雇用员表工申请17 / 77
人事室 副厂长 总务 主任签章 年龄 科长签章 补 新
9、补充员工申请表
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科别------------- 申请日期 ------------年---------月-----------日 NO--------- 1、 员额人数： 2、性别、职称 （1） 编制----------------人 （1）职称------------- （2） 实际----------------人 （2）性别------------- （3） 缺额----------------人 （3）教育程度------------ （4） 申请补充----------人 （4）年龄标准------------岁 体格标准：身高-----------公分 体重--------------公斤 视力左--------右------------以上 希望报到日期----------年---------月----------日 备注： 经理： 处长： 科长：
10、临时工申请表
临 时 工 申 请 表
工程编号： 年 月 日 字 号 申请理由 工作地点 工作时间 自 年 月 日至 年 月 日 工人种类 单价 雇用工数 工人种类 单价 雇用工数 备考 四、某公司人力资源规划示例
* * * *公司——作为****药业集团的主销公司，全面承担着****药业集团总部主营产品的销售职能，处于****药业“中心”和“龙头”的地位。如何有效地开发、整合、高效管理人力资源，具有十分重要的战略意义。研究经营公司三年发展目标，应着眼于最重要的资源——人力资源的开发与配置，以适应经营公司与****药业整体发展目标的要求。
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一、 人力资源开发与管理目标
1、经营公司三年发展战略目标：
实施****药业品牌战略、市场战略，使之成为国内一流，具有强大市场推广能力和分销能力的医药经营企业，为实现****药业整体发展战略奠定良好基础，提供强有力的市场保证。
2、经营公司三年发展经营目标
2000年实现销售收入7.7亿元；2001年实现销售收入10亿元；2002年实现销售收入13亿元。
3、经营公司三年人力资源发展目标
人力资源发展目标必须与* * * *三年发展目标相一致，与经营公司三年经营目标相协调，追求有效的组织，有效的机制，有效的人职结合，有效的组织文化，以达到战略目标和经营目标的最终实现，使经营公司快速成长。
将人力资源真正作为公司拥有的最宝贵的资源进行有效的组织、整合，以推动公司三年战略目标、营销目标实现。实施目标包括：
（1）优化组织结构。即优化人员结构、知识结构、层次结构，按照经营公司战略目标发展要求进行组织、调配，达到组织发展、人力资源优化配置与公司发展相一致，符合公司发展规模要求；同时运用适应经营公司发展的各项制度保证组织结构优化，机制优化。
（2）提升经营公司人员素质。经过三年的调整，培育造就一支知识化、年轻化、专业化的销售队伍和精简高效充满生机与活力的管理者队伍。
（3）创造良好的公司文化和激励约束机制，保证优秀人才有宽广的用武之地和健康的成长环境，从而谋求组织与个人的共同成长。
4、具体目标
①经营公司2000-2002年人才引进与人员分流指标
通过实施人才引进与人员分流计划，调整优化人力资源结构
-----文化结构：提高人员整体学历水平，中专以下人员从目前40%经2--3年时间调整到10%以下。
-----年龄结构：降低人员整体年龄，平均年龄从目前34岁，调整到平均年龄30岁以下。 人才学历 硕士 2000 人才引进 5 人员分流 70 2001 人才引进 3 人员分流 80 2002 人才引进 3 人员分流 90 20 / 77
大本 大专 合计 流动率 54 26 85 70 62 35 100 15% 80 65 35 103 90 10—20% 10—20% -----专业结构：提高专业人员中医药专业比例，其中医药代表至少80%医药专业大本毕业。
-----岗位结构：提高销售人员比例，降低管理人员比例，使销售人员与管理人员比例从目前7:3调整到8:2，在销售人员中提高医药代表和OTC代表的比例，递减商务代表比例，从目前1:1调整到3:1。
②经营公司劳产率指标
2000年 100万元/人
③人力资源管理与市场化进度
----- 2000年下半年做好全部准备工作。
----- 2001年1月1日实现经营公司人力资源市场化管理。
----- 2001年上半年完善落实各项制度，统一共同理念，创造良好经营氛围， 同时，开始实施依据规X的管理程序进行专业化管理。
----- 强化各项培训，继续调整人员结构，人员流动率保持在10%--20%，保持 队伍生机与活力。
----- 2002年人力资源管理达到国内领先水平。
二、 人力资源开发与管理现状分析
1、现状与问题：
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2001年 130万元/人 2003年 180万元/人 （1）现状
◆ 2000年上半年人员流动情况：
高 级 级别 2 硕士 学历 6 管理 职别 9 合计
引进人才70人，流入率为10%； 分流人员33人，流出率为4.6%。 中 级 5 本科 43 销售 44 70人 一 般 63 专科 21 财会审计 17 ◆ 2000年7月人员岗位情况：
经营公司共有715人，在岗员工667人，占总人数的93%； 不在岗员工48人，占总人数的6.7%；
（其中在挂人员30人，个人原因16人，在审查2人）
◆ 文化结构：
中级人员 比 例 全体人员 比 例
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硕士 6 6% 15 2% 本科 32 33% 134 19% 大专 40 43% 193 27% 中专 8 8% 83 12% 中专以下 10 10% 290 40% ◆ 年龄结构：
中级 人员 比例 全体 人员 比例 < 26 1 1% 66 9% 26--35 36--45 46--55 43 45% 296 42% 41 43% 265 37% 10 10% 83 11% > 55 1 1% 5 1% 平均年龄 36.6岁 35.4岁 ◆ 专业结构：
经营公司 比 例 ◆ 岗位结构：
营销中心 总 计 比 例 （2） 问题
以上数据说明经营公司在人力资源结构方面仍然存在许多不合理的地方，主要体现在以下五个方面： ◆ 总体文化水平偏低：
中专以下学历占到40%，中级管理人员中本科以上学历仅占39%，这同当前的市场环境要求是不相适应的。 ◆ 平均年龄偏高：
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药 学 医 学 经济管理 会计学 总人数 99 74 47 6.8% 77 10.8% 13.8% 10.3% 715人 经营岗 341 476 67% 一般 81 122 管理岗 中高层 层 80 94 6 8 小计 167 224 生产岗 合计 15 2% 508 715 31% 经营公司平均年龄为35.4岁，这同目前高新技术企业人员年轻化趋势是不相符合的。
◆ 医药专业人员的比例偏低：
公司目前医药专业人员占总人数的23%，一线销售人员的比例更低，这同医药科技发展的要求是相矛盾的。随着现代医药药理日益复杂，对推广人员的医药知识就有了更高的要求，所以具备一定的医药知识将成为一名合格医药企业员工的基本要求。
◆ 一线销售人员与管理人员配置比例不合理：
公司目前这个比例为7：3，大大低于国内同行业先进水平的
9：1，而且经营公司是一家以销售为主体的公司，众多的管理人员与公司的宗旨是不协调的。
◆ 长期不在岗在挂人员是人力资源管理的一个严重问题。 ◆ 在人力资源管理的各环节也存在一些不尽如人意的方面： ----- 招聘：规X性不够，渠道不畅通，遴选方法不够科学。
----- 培训：未形成一套全方位的具有开发性、计划性的员工培训体系。
-----考核与激励：由于没有全面的岗位描述，各部门责任不清，影响到工作效率的提高；由于没有科学的绩效考核方法，激励和约束尚不到位，人员的工作积极性受到一定影响。
-----辞退：尚未建立市场化的人力资源管理体系和机制，本厂人员解聘工作非常困难。 2、基础与机会
◆初步建立了人员流动机制。
-----经营公司为了适应市场和发展的需要，广纳贤才，使现有人员结构中社会招聘人员占总人数的32%，社会招聘的中层干部占中层干部总人数的45%。 -----2000年重新修订了《经营公司人员管理制度》，落实了选人用人责任制，这种层级管理制度，使各部门能快速反应人员需求，及时更新人员，加强了人员流动的可操作性。
◆初步建立了人员能上能下，能进能出的竞争机制。
-----中层管理人员中不胜任岗位要求的实行末位淘汰，现已有7人下岗，
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其中4人到基层做业务人员。
-----上半年商务代表月均回款低于10万元者，已有5人下岗。 -----上半年医药代表月推广额不能完成指标70%的，已解聘14人。 ◆ 初步建立与绩效考核挂钩的分配机制。
----- 初步引进新的薪酬绩效考核评价体系，销售人员按4个 层次、7种类型，管理人员按3个层次，进行绩效考核并与薪酬挂钩。 ----- 制定应收超期处罚制度，对超期应收责任人已经进行了罚款。 ----- 机关改变了过去平均分配奖金的做法，初步实现了考评，并与销售收入挂钩。
三、 人力资源开发与管理计划及措施
1、更新观念——引入竞争机制、市场机制，为劳动关系社会化管理、市场化管理创造条件。
市场竞争实际上是人才的竞争，没有高素质的人才，经营公司要完成战略目标和经营目标只能是纸上谈兵。人力资源管理的战略意义就是要通过建立良好的竞争机制、市场机制，保证战略目标的实施。要建立新型的人力资源开发与管理体系，必须使全体经营者、管理者和员工共同树立风险意识、流动意识和竞争意识，主要措施有：
（1）媒介宣传：《人力资源月报》、《人力资源改革问答》； （2）会议动员：使员工明确改革目标和计划； （3）组织研讨：使员工理解并投身于改革； （4）实行谈话制，具体问题具体处理；
（5）进行理论培训，即按培训对象分为行政管理人员和销售人员两层，按培训内容分为初步培训和再培训。
2、建立适应经营公司发展要求的组织体系
落实经营公司三级管理体系，即经理层、大区、办事处三级管理体系，分级管理，层层负责，各司其职。各级人员的管理实行上管一级，落实经营公司人员管理制度，人力资源部是职能部门，各级经理是人力资源管理第一负责人，不
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仅要对经营目标负责，同时也要保证人力资源管理目标落实，例如在已出台的《经营公司培训制度》（讨论稿）中就明确规定：“部门培训负责人可以是各部门的人力资源负责人，也即部门的第一负责人，各部门须配备兼职培训事务接口人”。
总经理人力资源总监人力资源部 人才管理人力成本管理 培训薪酬合同化管理人才选聘人才管理 激励考评职位管理劳动合同市场化管理争议协调大区销售部财务部市场部监察部北京天津石家庄 办事 处大区办事处办事处办事处大区办事处办事处商业部商业部连锁店* * * *公司人力资源管理构架图
3、高起点、高标准规X人力资源管理与开发运作
（1）运用先进成功的管理模式，对经营公司人力资源管理系统进行分析与评估，以岗位评估结果为依据，建立一套适合于* * * *公司发展要求的岗位级别体系、绩效评价体系，从而为岗位设置、人员聘任、合同化管理与绩效考核提供依据。建立有竞争力的薪酬体系，使经营公司人力资源管理达到现代化要求，为人才成长、竞争创造公正条件，提供公平机会。建立人员能进能出、职位能上
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能下、待遇能升能降的机制，彻底改变传统的人事管理状况；建立起人人岗位职责明确、权责明确的岗位体系，建立优胜劣汰、竞争发展的考核评价体系，使经营公司经营者、管理者、员工人人有动力，人人有压力，推动经营公司高效快速发展。
2000年下半年重点完成岗位评价、岗位分析，以管理部门为重点，严格按照规X化操作方法进行。岗位描述共分两个阶段进行：管理人员岗位分析和销售人员岗位分析。具体内容为：
① 制定岗位规划； ② 确定具体进程； ③ 人员安排； ④ 拟采用的方法；
⑤ 确定岗位调查表与岗位说明书X本； ⑥相应的培训计划。
2001年依据岗位说明书、岗位设置评价招聘选拔人员，进行规X化管理。
（2）严格进行绩效考评，提高经营公司科学化管理层次。
（3）依据岗位分析、评价标准组织实施培训计划。主要培训项目有： ①新员工培训：每年8月初，结合新员工入职进行入职培训。
②综合素质培训：旨在提高经营公司各级管理者和员工的基本素质 基本管理方式和技巧培训2次<管理部门人员> 劳动合同与劳动关系培训1次<管理部门人员> 社会保险知识培训1次<管理部门人员> 团队建设与有效沟通培训2次<管理部门人员> 企业发展战略与组织运作<高层和管理部门中层正职> 非财务人员的财务知识培训<中高层> 非人事部门的人力资源知识培训<中高层> 人员甄选与面试技术培训<中高层>
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③销售专项培训：旨在提高经营公司经营实力 中级管理人员培训，一年4期，每期安排两个课程。
课程内容：出色的销售经理、区域销售管理、销售目标管理、销售队伍管理、品牌管理、市场策划与执行
销售代表培训，一年4期，每期安排两个课程，由销售部根据考核选拔销售代表，参加总公司培训。
课程内容：专业推广技巧、医院随访与工作面谈技巧 内训师培养工程
④业务培训：各管理部门每季一次培训，培训课程由各部门自定，重点提高实际操作能力。
⑤外训：与业绩评价相结合有选择的进行 国内：每年安排中高层、专业技术人员30人 国外：每年安排部分有潜质、可发展的人员10人
员工招聘 职位说明书 员工工作目标设定 公司目标 部门目标
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工作评价 员工工作绩效考核 薪酬及福利管理 员工培训及发展 人员淘汰与更新
人力资源管理标准化操作流程
4、实施劳动关系社会化，依法认定劳动关系，理顺规X合同管理，保证合同双方的合法权益，依据经营目标进行人力资源配置。
----按公司法人治理结构要求，经营公司作为市场竞争主体，在人力资源管理上，做到与****药业四个分开：机构分开，人员分开，档案分开，合同分开。年底前完成。
----清理现有人员劳动合同，现已完成。
----确定劳动合同文本，包括合同甲方为经营公司、聘用期限、岗位聘用责任书（职务说明书）和员工手册等重要附件，从文本上明确公司与员工的契约关系。9月底完成。
----与外聘人员和在册人员签定统一的劳动合同，12月底完成。
----档案实行社会化管理，2001年2月前全部完成。
5、按公开、平等、竞争、择优的原则优化经营公司员工队伍
（1）通过竞争考核，实施减人增效，分流40人，12月底完成。
----硬指标考核淘汰不合格人员：连续半年平均月回款低于10万元的商务代表；连续半年平均月推广额低于指标70%的医药代表；销售收入增长率排序处于末位10%的办事处主任。
----岗位综合考评实行末位淘汰制精简机关人员10%-20%。
（2）实行企业内部退休分流人员，12月底完成。
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（3）清退长期在挂人员。将档案关系进行社会化管理。
6、完善修订新的人力资源管理制度
2000年下半年至2001年上半年完成各项制度的起草、修订，2001年一季末开始实施，具体制度包括：
⑴《* * * *公司人力资源管理实施细则》 ⑵《人员聘任、解聘制度》#（已完成） ⑶《劳动合同管理制度》# ⑷《薪酬绩效考评管理制度》# ⑸《岗位管理制度》#
⑹《组织机构设置管理制度》# ⑺《基本社会保险管理制度》# ⑻《医疗保障制度》 ⑼《福利制度》 ⑽《考勤管理制度》 ⑾《员工档案管理制度》
⑿《员工培训制度》# （已完成） ⒀《目标分解、责任管理制度》
7、总结提升公司文化，建立经营公司共同理念和行为规X
在实施公司发展战略，落实经营目标的同时，创造人才培育、发展的机会，为各级人员搭建展现他们自身价值的事业舞台。建立良好的人文环境，创造经营公司文化氛围，激励人，培育人，激发员工的事业心和成就感，与公司共同成长。
编制完成《员工手册》规X员工行为，《员工手册》内容涵盖企业宗旨、CI标志、员工道德准则、行为规X等多个方面，既有普遍要求，又有实际操作内容。
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手册分两部分，前半部分为共性，由****药业总部制定，后半部分由经营公司根据实际情况制定，涉及公司介绍、行为准则、人员进出管理、劳动合同管理、考勤、薪酬、福利、员工培训与发展、XX、劳动纪律与违纪处理等内容。
以上是* * * *人力资源改革的具体思路和行动步骤。* * * *作为集团人力资源开发与管理的改革试点单位，我们要切实抓好计划的落实，并在****药业整体经营理念的指导下，紧紧依托独特的****文化，不断总结行之有效的人力资源改革举措，进行制度创新，使之合理化与理念化，为人员潜力的开发、团队精神的强化、职业境界的拓宽与****文化的发展提供人力资源制度上的保证，推动人力资源工作的稳健发展，最终实现经营公司的总体发展目标。
人力资源管理模拟实习教学内容
！注意：各团队作业不可简单照搬例子，要根据实际情况进行设计，因地制宜，切实可行！
一、工作分析与工作评价模拟 工商管理专业 课程：人力资源管理模拟实习 任课教师：朱皖元 学习内容：第四单元 工作分析与评价模拟 学习安1、岗位说明书的制作方法（重点是问卷、访谈） 2、岗位说明书的修订 3、岗位评价体系的设计与实施 排 重点：岗位说明书的制作 难点：岗位评价体系的设计 31 / 77
学习方法：以团队为单位讨论并制作成文 参考书：1、《劳动和社会保障模拟实习讲义（一）》 2、《人力资源开发与管理》（余凯成主编） 3、劳动部人力资源管理员职业资格考试辅导教材 作业：1、依据背景资料编制《兴中储运XX公司部门经理岗位说明书》（内容可查资料或创造性设计）和本团队各岗位说明书； 2、设计出一份《岗位调查问卷》，并对本团队某岗位进行一次访谈，要求提供访谈记录； 3、设计《兴中储运XX公司岗位评价体系》。 答疑时间及方式：1、各团队在作业中均须注明团队名称及成员XX，以团队为单位交作业； 2、将作业以电子文档的方式发送至电子richey0580sina.，有任何疑问也可以发至该。
二、人员招聘模拟
劳经系 劳动和社会保障专业 二年级 劳社（1）（2）班（脱产） 课程：人力资源管理模拟实习 任课教师：李琦 学习内容：第五单元 人员招聘模拟 1、人员招聘方案的设计（包括时间、地点、方式、流程、分工、对象、进度、预算、反馈等） 学习安排 2、招聘广告的设计 3、模拟面试（包括设计面试提纲、角色扮演） 4、模拟无领导小组讨论及即兴演讲 重点：人员招聘方案的设计 难点：模拟面试 学习方法：以团队为单位讨论并制作成文 32 / 77
参考书：1、《劳动和社会保障模拟实习讲义（一）》 2、《人力资源开发与管理》（余凯成主编） 3、劳动部人力资源管理员职业资格考试辅导教材 作业：1、依据背景资料编制《兴中储运XX公司2003年度春季招聘方案》（所缺人员岗位可自行选择或设计）； 2、设计本团队某岗位的一份招聘广告； 3、设计《兴中储运XX公司办公室主任岗位面试提纲》； 4、各团队利用进行一次模拟面试。 答疑时间及方式：1、各团队在作业中均须注明团队名称及成员XX，以团队为单位交作业； 2、将作业以电子文档的方式发送至电子zyzxmail.mastvu.ah.，有任何疑问也可以发至该。
三、绩效考核模拟
工商管理专业 课程：人力资源管理模拟实习 任课教师：朱皖元 学习内容：第六单元 绩效考核模拟 1、绩效考核方案的设计（包括目的、原则、组织机构、X围、时间、程序、分工、方法、主体、权重、控制、反馈、预算及相关表格等） 学习安排 2、运用量表法和成对比较法进行考核 3、考绩面谈 重点：绩效考核方案的制作 难点：绩效考核方案的制作 学习方法：以团队为单位讨论并制作成文 参考书：1、《劳动和社会保障模拟实习讲义（一）》 2、《人力资源开发与管理》（余凯成主编） 3、劳动部人力资源管理员职业资格考试辅导教材 33 / 77
作业：1、依据背景资料编制《兴中储运XX公司考核方案》（内容可查资料或创造性设计）和本团队本学期考核方案； 2、主要运用成对比较法（即对偶比较法）对本团队成员进行考核，并给出考核结果； 3、设计考核结果反馈面谈提纲，并对本团队最优者和最差者进行结果反馈面谈，要求提供面谈记录。 答疑时间及方式：1、各团队在作业中均须注明团队名称及成员XX，以团队为单位交作业； 2、将作业以电子文档的方式发送至电子zyzxmail.mastvu.ah.，有任何疑问也可以发至该。
关于人力资源管理模拟实习课程期终考试
本课程为考察课，重在平时成绩，最终成绩取决于三个方面： 1、各团队平时作业质量。（约占50%） 2、团队对自己成员的考核结果（约占20%） 3、考试书面作业（约占30%），内容如下： （1）每人撰写一份本人在团队内的岗位说明书；
（2）每人设计一份《兴中储运XX公司琉璃厂书店店长面试提纲》； （3）每人撰写一份个人职业生涯发展规划；
（4）每人撰写一份对本团队在全班团队合作与竞争的评估报告（不低于800字）。
附录：参考学习资料 一、工作分析与工作评价
1、岗位清单 序号 岗位名称 岗位代码 所属部门 岗位职责概述 现任职人数 34 / 77
2、部门职责描述表
部门名称： 职责概述： 职责详述 1． 1．1 1．2 35 / 77
2． 2．1 2．2 3． 3．1 3．2 4． 4．1 4．2 职位设置 职位名称 核准人数 备注 3、岗位任职人员自我评定表
基本情况 岗位名称： 所属部门： 年龄： 直接上级XX和职务： 所属事业部名称： 现岗位任职人员XX： 性别： 日期： 年 月 日 任职条件（在您认为合适的项目前打ˇ） 项目 您的现状 您认为应当达到的条件 36 / 77
小学以下 小学 初中 高中 学历 技校或中专 大专 大本 研究生及以上 1个月以内 1-3个月 经验(从事3-6个月 6个月-1年 本岗1-2年 2-4年 位工作年4-7年 7年以上 限) 专业技能水平 员级 初级 中级 高级 正高级 领导能力 指导能力 应当需要的能力要求（不考虑现状） 激励能力 授权能力 创新能力 计划能力 资源分配能力 管理时间能力 人际关系 协调能力 谈判能力 说服能力 公共关系 表达能力 写作能力 信息管理能力 分析能力 决策能力 实施能力 操作能力 其它 其它特殊要求* 小学以下 小学 初中 高中 技校或中专 大专 大本 研究生及以上 （您认为多长时间即可胜任） 1个月以内 1-3个月 3-6个月 6个月-1年 1-2年 2-4年 4-7年 7年以上 员级 初级 中级 高级 正高级 请在 内用数字注各能力的需要程度（不需要的能力则不填写） 需要程度：1：很低 2：较低 3：中等 4：较高 5：很高 工作内容 职责X围（实际工作内容）描述 数量、质量标准（定额标准或定性描述） 37 / 77
若本岗位工作出现失误对部门造成的损失：小 较小 中等 较大 很大 若本岗位工作出现失误对公司造成的损失：小 较小 中等 较大 很大 工作条件（环境） 现状描述 条件等级 好 较好 一般 比较差 很差 填表人签字： 直接上级签字：
4、岗位说明书调查表
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岗位 名称 直接 上级 职责 概述 岗位编码 填表人 签字 所属 部门 日期 职责详述 职责X围 数量（质量）标准 工作责任（如工作失误，会给公司造成什么样的和多大的损失） 学历要求： 任职资格条件 经验要求： 专业技术水平要求： 知识与能力要求： 其它要求： 5、岗位说明书格式（1）
概位岗岗位名称： 岗位编号： 39 / 77
所属部门： 日期： 岗位等级： 岗位概要：（本岗位的特征及主要工作X围） 责任X围及工作要求： 岗位说明 工作条件与工作环境： 资格条件
6、岗位说明书格式（2）
职位名称： （POSITION ） 所在部门： （DEPT.） 职位编码： （CODE） 编制日期： （DATE） 40 / 77
职位概要： 职位职责（DUTY AND RESPONSIBLITY） 1． 1．1 1．2 2． 2．1 2．2 3． 3．1 3．2 4． 4．1 4．2 5． 5．1 5．2 关键绩效指标（KPI）
（岗位说明书格式续）
任职资格（REQUIREMENT） 项目(CATEGORY) 学历及专业要求： 必备要求(JUNIOR) 期望要求(SENIOR) 41 / 77
所需XX书： 工作经验： 知识要求： 技能要求： 能力要求： 个性要求： 主要关系（CONTACT） 关系性质 直接上级 关系对象 直接下级 内部沟通 外部沟通 职位环境和条件（WORKING CONDITIONS） 经常性工作场所、工作设备、工作时间、工作条件： 第四节 岗位评价要素系统介绍
FES—职位要素评价系统（Factor Evaluation System）
要素一：职位所需知识（knowledge required by the position）
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要素一权衡的是员工从事该职位的工作所必须掌握的知识（例如步骤、程序、实践、规则、政策、理论、原则和概念）以及应用这些知识所需的技能。（A、B、C之间是“或者”关系）
水平1-1
A．完成例行的、重复性的工作，只需要简单的知识，几乎不需要培训和经验。
B．完成例行的、重复性的工作，只需要简单的技能或技巧，几乎不需要培训和经验。
C．既需要与A同等的简单知识，又需要与B同等的简单技能。
水平1-2
A．完成工作需要运用常用的规则、步骤等方面的知识，需要上岗培训或岗前经验，解决重复性问题。
B．完成工作需要基本的技能，需要岗前培训或经验，能够执行标准化任务、解决复发性问题。
C．既需要与A同等的常用知识，又需要与B同等的基本技能。
水平1-3
A．完成标准化程序但有变化性内容或者非标准化程序但单一内容的工作，需要运用无关联的、多种常用知识，需要在工作中接受培训。
B．完成标准化程序但有变化性内容或者非标准化程序但单一内容的工作，需要运用无关联的、多种常用的技能，需要在工作中接受培训。 C．既需要与A同等的知识，又需要与B同等的技能。
水平1-4
A．完成基础性任务，需要基础性原则概念、专业知识、应用性实际知识和标准化常用知识，需要经过正式教育/同等的经验（自学获得也可）。 B．完成专业性项目，需要专业技术、应用性技术和标准化常用技术，需要经过正式教育/同等的经验（自学获得也可）。
C．既需要与A同等的知识，又需要与B同等的技能。
水平1-5
A．独立从事重复性任务或者比上一等更多、更复杂、更难但又有很好先例
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的任务，需要通过相关专业深入、正规教育获得更大X围的基础性原则概念/专业知识/应用性实际知识以及标准化常用知识，或者在工作中增长的专业性知识或管理性知识。
B．独立从事重复性任务或者比上一等更多、更复杂、更难但又有很好先例的任务，需要通过相关专业深入、正规教育获得更大X围的基础性能力/专业技术/应用性实际技术以及标准化常用技术，或者在工作中增长的专业性技术或管理能力。
C．既需要与A同等的知识，又需要与B同等的技能。
水平1-6
A．完成困难的、复杂的工作任务或者新方法、新途径、新程序的开发，需要通过专业的研究生教育获得综合的、深入的、广泛的知识概念原则、专业领域或管理领域实践知识，或者多年工作中增长的专业性知识或管理性知识，需要在工作过程中受到系统的培训和训练。
B．完成困难的、复杂的工作任务或者新方法、新途径、新程序的开发，需要通过专业的研究生教育获得综合的、深入的、广泛的专业技术或管理领域能力，或者多年工作中增长的专业性技术或管理能力，需要在工作过程中受到系统的培训和训练。
C．既需要与A同等的知识，又需要与B同等的技能。
水平1-7
在专业或管理领域精通：
A．能够用新理论、新方法解决问题，或者能够提出影响决策的建议，需要综合的、深入的、广泛的专业知识或管理领域知识，或者多年工作中增长的专业性知识或管理知识，在工作中接受过国际本领域先进的、前沿的专业培训和训练。
B．能够用新理论、新方法解决问题，或者能够提出影响决策的建议，需要综合的、深入的、广泛的专业技术或管理能力，或者多年工作中增长的专业性技术或管理能力，在工作中接受过国际本领域先进的、前沿的专业培训和训练。
C．既需要与A同等的知识，又需要与B同等的技能。
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水平1-8
A．专业领域精通者能产生和发展新的学说和理论模式。 B．与A同等的知识和技能。 要素二：管理监控（supervisory controls）
管理控制界定的是职位所需的责任感以及完成工作所受到的直接或间接控制的属性和程度。
水平2-1
任务：上级直接交办； 目标：清楚、详细、具体；
控制：管理人员在任何时候都可以进行结果和过程控制。
水平2-2
任务：职责X围内的工作任务；
目标：上级指示什么需要做、限制性条件、期望数量、质量要求、最后期限和任务优先性；
控制：阶段性控制，若出现情形背离和指示中没有包括的任务要请示。
水平2-3
任务：自我计划开展工作；
上目标：上级下达目标、优先顺序、最后期限；
控制：通过技术合理性和政策要求的执行程序进行衡量，对使用方法不作细致考虑。
水平2-4
上级只给出一个整体目标和可获得资源。员工和上级相互探讨共同确定最后期限，项目和要做的工作。
在这个水平，员工是该类工作的专家，对计划和执行任务负责；解决大多数出现的问题；在必要时与其他人合作完成工作；为达到目标按自己的主动权来解释政策。在某些任务中，员工还决定采用的方法和使用的技术。员工向上级通报进展、潜在问题、深远的含义。
完成的工作仅从一个全局标准来审视，看其可行性、以及是否与其他工作相适应，或者迎合要求或者达到预期的结果。
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水平2-5
上级只是通过广泛概念的使命和运作任务来提供方向。
员工独立进行计划、设计、执行程序、项目、研究，并自己对结果负责。 要素三：方针指导（guidelines）（指导方针是指规X、标准、方式和方法等）
该要素界定的是指导的性质和应用它们所需的判断。 水平3-1
工作任务中的所有重要方面都有详细的规定。
员工严格按照规定进行工作，任何背离都必须由上级来决定。
水平3-2（125点）
工作的所有程序已经建立，并且有一系列的特定的指导方针可以获得。 在一系列方针中可以自我选择最适合的方针，在情况有背离时可对工作程序调整以便适合。若都不合适要请示上级。
水平3-3
指导方针可以获得，但并不完全适用于工作任务，存在较大差距。 工作中要自行判断、解释方针，应用这个指导。
水平3-4
只有一般指导方针，极少有具体执行方针。
对于那些偏离传统方法和研究方向很远的问题，员工可以应用资源去开发新的方针。
水平3-5（650点）
只有广泛意义上的方针，没有专门的方针。例如广泛应用的政策规定和基本的立法。
员工在工作中运用时都必须加以发展、加以判断。 要素四：复杂性（plexity）
该要素界定的是在所从事工作的性质、数量、变化性和任务的错综复杂性、步骤、程序，或者工作的方法；确定什么需要做的难度；以及从事工作本身的难度和创造性。
水平4-1
该项工作工作内容清晰界定，并彼此相关。
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在需要做什么的问题上，很少或几乎没有选择的余地。
这项工作的做法已经确定，不需要自己考虑，可以很快被掌握。
水平4-2
该项工作由几个相互联系的步骤、程序和方法职责构成。 在需要做什么的问题上员工有视情况进行选择的余地。
工作中所遇到的情况可能和预期的情况有所不同，需要作出相应的行动或反应。
水平4-3
该项工作包括多种多样的职责，这些职责在步骤和方法上有所不同，且相互不关联。
在考虑需要做什么问题上要依据任务的主题、阶段、后果在多个方案中加以挑选。
完成工作时必须对工作的条件和要素加以分析和辨别，找出它们之间的相互关系。
水平4-4
工作职责不仅是多种多样的，而且对这些职责的要求是可变的。
在做决策时，会遇到非常环境、矛盾情形和不完善信息，需要对这些情形进行评价和判断，并在方法和途径上作出选择。
工作中要作出预期、计划或改良现有的方法技术。
水平4-5
工作职责要求是变化的，涉及问题是多领域的、深层次的，对这些问题要进行深层次的分析。
决策包括几个不确定领域，在决策时要对矛盾的、需求不明确的现象和持续的、变化的技术发展趋势作出评价，以决定途径和方法。
这个工作需要产生新的技术、建立新的标准、发展新的信息渠道。
水平4-6
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该项工作要对所涉及领域进行全面监控和全过程管理。工作任务由个人努力的广度和深度决定，工作的许多方面需要得到组织内外一致地、连续的支持。
决策时需要广泛的调查，分析确定问题的性质，没有现成的概念和规X。 工作需要持续的努力，以形成概念、理论、程序或者以解决尚未发生的问题。 要素五：影响广度和程度（scope and effect）
该要素界定的是工作性质(例如任务的目的、广度和深度)和在企业内部和外部的工作成果或者服务的效果之间的关系。
水平5-1
工作结果会影响他人的工作，对本单位的组织（项目）影响较小。
水平5-2
工作的结果对相关工作程序有影响，对本单位（项目）工作精确度、可靠度有影响。
水平5-3
工作结果对系统的程序或系统中一部分的设计或操作有影响
水平5-4
工作结果对公司某些经营活动的主要行为有影响。
水平5-5
工作结果对公司的管理发展、科研项目发展和使命的主要方面有影响。
水平5-6
在公司中战略地位很重要。对公司使命有基本的、持续的影响。 要素六：人际沟通（personal contacts）
该要素包括与非管理链上人员的面对面的沟通、以及无线电通讯。（注意：与管理者之间的沟通在要素二）
水平6-1
人际沟通是与小X围组织内、办公室、项目内、工作团队和相关或支持性的团队中的成员进行沟通。
沟通是在非常结构化的情况下与普遍公众的沟通（例如：沟通的动机和对象
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是非常清晰的）。
水平6-2
人际沟通是与组织内成员进行沟通，但不是在小X围组织内。经常接触的人承担不同的职能、使命和工作种类，例如，在组织内不同水平的代表，这些水平有总部、分区、地区或地方办事处或其它在小X围组织内的执行机构。
沟通是在适度的结构化背景下与作为个体的或团体的普通公众进行的沟通（例如，沟通经常在员工的工作地点；沟通的基本内容、目标、方式是明确的）。这一水平的典型沟通是与那些定购机票的人或与职业介绍所的求职者的沟通。
水平6-3
人际沟通在一个适度的未结构化的背景下，超出员工机构X围的与个人或团体的沟通（例如，沟通的目的、沟通各方角色是不确定的，在沟通过程中不断深化认识）。这一水平的典型沟通是与那些有能力成为律师、订立契约者或者专业机构、新闻媒介、公众行为团体的代表进行的沟通。
水平6-4
人际沟通是在高度非结构化背景下，与来自国际、国内的政府或其它组织的高级职员进行的沟通（例如，沟通以下列问题为特征：这些人员可能相对而言是不易接近的；与他们的合作可能需要进行安排；会见可能需要事先做好计划；每一方可能对对方的角色和权威非常不了解；并且每个沟通都可能在不同的基本准则下实现）。这一水平的典型沟通是与下列人员进行的：议会成员、外国政府高层领导人、国际国内大公司的总裁、新闻媒体的众所周知的负责人、联合国秘书长、州长或大城市的市长。
要素七：沟通的目的（purpose of contacts）
沟通包括日常信息沟通乃至重要的或者有争论的问题和不同观点、目的、目标的沟通。
水平7-1
其目的在于获取、弄清事实和信息或者提供事实和信息，而不考虑这些事实
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的性质。
水平7-2
其目的在于计划、协调、对工作努力作出建议，以激励个人或团队解决他们在运作中产生的问题。
水平7-3
其目的在于影响、激励、监督和控制个人或团队。在该水平上，被沟通的对象可能会令人害怕、抱怀疑心态、不合作、或者造成威胁。因此，员工必须在接近个人或团队方面比较有技巧，以达到既定的效果，例如，通过劝说或谈判获得政策和规定制定的认同；或者通过与可疑的信息提供者建立密切关系来获取信息。
水平7-4
其目的在于对突出的、有争议的问题进行判断、防卫、谈判、解决。在该水平上的工作通常包括积极参与集会、会议、听证会或者积极参与重要事件的解决过程。所沟通的人一般有相反的观点、目标，这就要求员工能够对问题达成一个共同的理解，并通过劝说、妥协、形成一个适当的选择方案来得到满意的解决。 要素八：身体要求（physical demands）
该要素测量该工作的身体、视觉和心理的需求。这些需求应根据其发生的频度、时间和重要程度进行评估。比如：一个有偶然上述需求的工作要比几乎有着连续需求的工作的评分低。
水平8-1
久坐的。有代表性的是员工舒适地坐着工作。这种工作要求正常的能量支出，很少有或者没有不寻常的体力付出或精神/视力的集中。
水平8-2
该项工作要求有体力的付出，像长时间的站立，重复地弯腰曲身、伸手、抬举中等重量的物体。或者这一工作要求一定的精神/视力的集中、比如监视一个过程的要求。
水平8-3
这一工作要求高强度的体力支出，比如需要连续地抬举重物、搬运、移动重
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物体。或者，这一工作要求长时间的精神/视力的集中，并且不能有或只有很短暂的中断。比如，在快速移动的传送线上观察瑕疵。 要素九：工作环境（work environment）
该要素考虑的是工作及其环境中的风险和不适。 水平9-1
工作环境中存在日常风险的因素和不适，要求正规的安全防X。工作区要有足够照明、供暖和通风。
水平9-2
工作环境中存在中等程度的风险因素和/或不适，要求安全防X（比如在运动的零件、手推车或机器周围工作，或接触刺激性的化学品）。照明、供暖或噪音水平可能不尽如人意。员工可能被要求戴耳塞、防护眼睛等。
水平9-3
工作环境中存在高度风险因素，暴露于有潜在危险的境况中或不寻常的环境压力中。例如在恶劣的天气条件下工作，在高海拔下工作，在烟雾、酸和危险化学品环境中工作等。
评价要素指标权重点数的分配
（决策序列）
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 评价要素指标 职位所需知识 管理监控 方针指导 复杂性 影响广度和深度 人际沟通 沟通目的 身体要求 工作环境 权重% 15 20 5 5 20 15 15 5 0 51 / 77
合计
评价要素指标权重点数的分配
（管理序列）
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 合计
评价要素指标权重点数的分配
（专业序列）
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 评价要素指标 职位所需知识 管理监控 方针指导 复杂性 影响广度和深度 人际沟通 沟通目的 身体要求 52 / 77
100 评价要素指标 职位所需知识 管理监控 方针指导 复杂性 影响广度和深度 人际沟通 沟通目的 身体要求 工作环境 权重% 15 20 5 5 20 15 15 5 0 100 权重% 10 15 5 10 10 20 20 5 9 合计 工作环境 5 100 评价要素指标权重点数的分配
（技术序列）
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 合计
评价要素指标权重点数的分配
（营销序列）
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 评价要素指标 职位所需知识 管理监控 方针指导 复杂性 影响广度和深度 人际沟通 沟通目的 身体要求 53 / 77
评价要素指标 职位所需知识 管理监控 方针指导 复杂性 影响广度和深度 人际沟通 沟通目的 身体要求 工作环境 权重% 15 5 25 15 20 5 5 5 5 100 权重% 10 15 25 5 5 15 15 5 9 合计 工作环境 5 100 评价要素指标权重点数的分配
（生产序列）
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 合计
评价要素指标权重点数的分配
（事务序列）
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 评价要素指标 职位所需知识 管理监控 方针指导 复杂性 影响广度和深度 人际沟通 沟通目的 身体要求 54 / 77
评价要素指标 职位所需知识 管理监控 方针指导 复杂性 影响广度和深度 人际沟通 沟通目的 身体要求 工作环境 权重% 30 5 10 15 5 5 5 10 15 100 权重% 30 5 10 10 10 15 5 10 9 合计 工作环境 5 100 评价要素指标权重点数的分配综合表
决策 序列 15 管理 序列 15 专业 序列 10 技术 序列 15 营销 序列 10 生产 序列 30 事务 序列 30 要素一 要素二 20 20 15 5 15 5 5 要素三 5 5 5 25 25 10 10 要素四 5 5 10 15 5 15 10 要素五 20 20 10 20 5 5 10 要素六 15 15 20 5 15 5 15 要素七 15 15 20 5 15 5 5 要素八 5 5 5 5 5 10 10 要素九 0 0 5 5 5 15 5 合计 100 100 100 100 100 100 100
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二、人员招聘
1、应征人员甄选记录表
应征人员甄选记录表
工作单位： 职位： 年 月 日 出 年 月 性 总经理批XX 生 日 别 示 学 籍贯 历 目前有无作 离 职 时 间 应 征 原 因 仪表 态度 语言 健康 工作状况 离职原因 □衣冠讲究 □调和 □随便 □大方 □傲慢 □拘谨 □清晰流利 □可 □含糊不请 □佳 □可 □差 部门经理 批示 谈话记录 志愿与本厂工作性质 □符合 □ 不同 人事单位 一般常识 事业单位 过去工作性质及经验 特殊工作技能专长 希望待遇 接谈评语 用人单位签章 □拟予录用 □备用 人事经理批示
2、面试纪录表
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XX： 籍贯： 年龄： 学历： 中学： 大专： 大本以上： 家庭状况： （亲属） （婚姻，子女） 体格： （外貌） （疾病记录） 性格倾向： 其他兴趣： 容貌仪态： 工作经历： 语文能力： 普通话 其他方言 日文 日语 英文 英语 其他语文 附记：
主持人： 3、新进人员晤谈表
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XX 用表提要 类科 日 年 月 期 日 请主持晤谈人员，就适当的方格里划“√”如果项认为尚无法判断时，即请从略。 极佳 甚佳 佳 尚佳 欠佳 一、仪容（包括礼貌态度及衣着整洁等）之印象。 二、健康与精神 健壮充沛 良好充足 良 尚称良好 神衰体弱 好 极清楚 甚清楚 清楚 有条理 适宜 适当 尚清楚 尚有条理 反应迟钝 稍欠稳定 有欠清楚 缺乏条理 领悟能力强 易于激动 缺乏自信 了解极微 了解极微 未能配合 犹疑不决 三、口齿清楚之程度 极有条理 甚有条理 四、发表能力之程度 五、机智灵敏之程度 极为机敏 甚为机敏 六、情绪稳定与自信心之程度 七、对本公司一般情况之了解程度 八、对事业知识之了解程度（一般晤谈从略） 稳定坚强 容止安祥 相当了解 了 尚称了解 少有了解 解 充分了解 相当了解 尚称了解 少有了解 九、所具经历与本公司业务很配合 之配合程度（一般晤谈从略） 十、前来本公司服务之意志 总评分 补充说明 相当配合 尚称配合 未尽配合 非常坚定 甚为坚定 尚称坚定 有欠坚定 拟予录用 不拟录用
4、新进人员面谈评定表
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姓 名 性别出生日期籍贯 毕业学校 及系科 专 长 经 历 以上由面谈人自行填写 面谈 评定 内容
[录用规程X例]
△△公司新进员工面试录用办法
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一、 招聘新进员工，应以人事计划及各部门的实际需要为依据。各部门如有
职务空缺或需要增加人员时，须先行提交人员需求申请及人员增补申请表（见附表），属于新设职务者，还应同时提交工作说明书（见附表），呈总经理审核后，由人事部办理。 二、
人事部选择适当时机登报招聘，在应聘人员初审后，寄出人员增补申请
表和面试通知（见附表）。应聘人员应持填妥之人员增补申请表，按时前来面试。 三、
面试由申请进人部门的主管、特聘专家及人事部职员进行，申请进人部
门主管为主试。面谈时尽量利用人员增补申请所包含的内容进行发问。面谈完毕时，主试人应立即将评语及所得印象记录在面谈记录表上（见附表）。 四、 五、
专业考试的命题及阅卷工作由用人单位担任，考试行政由人事部担任。 专业考试及面试合格与否由用人单位决定。人事部对考试合格者，应对
其人事档案加以调查，以了解其过去就学、工作情况及行为表现。 六、
人事部将利用新进员工考试成绩记录表，以记录专业考试、面谈评定等
成绩及个人档案资料，供用人单位决定录取与否。应聘人一经决定录取，即成为本公司新进员工储备人员。人事部应将此消息立即通知录取人。 七、
专业考试及面谈的标准录取分数均不得低于六十分。另外，还应参加有
关部门组织的心理测试，测试结果供用人单位录取时参考。 八、
人事部在接到各部门经批准的人员增补表（或兼工作说明书）后，即将
储备人员依次选出，安排其先参加心理测验（人格测试及性向测验），合格后即可任用。录取人于报到时应持报到通知书（见附表）及各种合格证件（如有不合格者，一经发现，立即取消其录取资格），如毕业证书、离职证明、身体检查表、人事资料卡（见附表）等，均须经人事部审查合格后开具聘书（见附表）。该员至此成为本公司试用人员。 九、
进人部门应按照规定，对新进人员进行职前介绍（见附表），适用人员
应填写试用同意书（见附表）。适用期满，有关部门进行新进人员试用评核（见附表），下达适用期满通知（见附表），决定是否正式任用。通过上述考核和试用，新进人员才能正式成为本公司的一员。 十、
主任级以上的人员的招聘，除应依以上办法办理外，还须通过总经理面
试方予录用。
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十一、 本公司人力来源，以外求为主，内求为辅，目的是寻求优秀且适用之才。故除登报招聘之外，公司鼓励员工推荐优秀人才，凡本公司员工介绍的应聘人，若其综合成绩及其他条件下与其他应聘人相同，则优先录用本公司员工介绍之应聘人。 附表 一、 二、 三、 四、 五、 六、 七、 八、 九、 十、
人员需求申请表 人员增补申请表 工作说明书 工作说明书 工作说明书 工作说明书X例 工作说明书X例 面试通知 面谈记录表 面谈记录表
十一、 面谈记录表 十二、 报到通知 十三、 聘任书 十四、 人事资料表
十五、 新进人员职前介绍检查表 十六、 试用同意书 十七、 新进人员试用评核表 十八、 试用期满通知 报纸招聘广告X例
XX英才管理咨询公司招聘
因工作需要，经XX市人事局同意，向社会公开招聘下列人员：
1、市场调研部经理1名，男，40岁以下，本科学历以上，具有两年以上有关工作经
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验者优先，英语熟练。
2、财务咨询部经理1名，男／女，45岁以下，本科学历以上，具有3年以上从事财务工作或有高级职称者优先，英语熟练。
3、办公室主任1名，男／女，40岁以下，大专学历以上，具有2年以上行政工作经验者优先，英语熟练。
凡具有本市常住户口的在职职工和待业人员，符合上述条件者均可应聘，请10天内将本人履历、通讯地址、学历证书及有关证明、一寸近照2X，函寄本公司人力资源开发管理部收。一经录用，实行劳动合同制，享受中外合资企业待遇。如未被录用，资料恕不退还。测试时间另行通知，谢绝来访。
联系方式：：XXX；传真：XXX；电子：XXX
有关问题探讨
(1)歧视问题。目前广告中的歧视问题还是比较明显的，一是性别歧视问题，在许多工种中部注明要求应聘者是什么性别，其实绝大部分工种男女均可以胜任。二是年龄歧视问题，许多广告中都注明几岁以下者可以应聘，这一方面使企业失去一部分有才华的但年龄稍大一点的人才，另一方面使上了一定年纪的人失去公开竞争的机会。三是学历歧视，有学历的人不一定能干，没学历的人不一定不能干。另外还有非名牌大学歧视、籍贯歧视等等，我们在设计广告时应该重视这些问题。
(2)报酬问题。目前中国的招聘广告中很少直接提及这个问题，而这个问题恰恰是招聘广告中的一个核心问题，许多人应聘是冲着高工资高待遇来的，而我们大多数广告却在这个问题上含糊其词。其后果是一方面许多优秀人才不知道可能获得多少报酬而不愿意应聘；另一方面许多应聘者一旦了解了企业的真实报酬后不愿意被录用；同时浪费了企业和应聘者的时间、精力和金钱。至于企业不愿公开其报酬可能有其难言的苦衷，但应该通过合法途径加以解决。
(3)资料问题。国内大部分报纸招聘广告都注明一条：资料恕不退还。资料
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本是应聘者的私有物，因为信任应聘企业才寄来的，显然不用理当退还。如果说，企业需要留底，可以征求应聘者同意后复印留底；如果说，企业没钱支付邮资，似乎更站不住脚。有许多有声誉的大企业为了树立企业形象，感谢应聘者的信任和支持，对每一个应聘者都热情款待，或送一点小礼品，怎么会无钱支付邮资呢?再说，这本应该纳入招聘预算之中的；如果企业有关部门人手不够，可以临时聘用一些人员，延长资料退还时间。
(4)上门问题。国内大部分报纸招聘广告还都注明：谢绝上门。这又是一个值得探讨的问题。上门面谈本是了解应聘者的一个极好机会，理应有专人负责接待来访者，如果担心影响有关部门的正常工作，可以安排一定的时间接待应聘者；如果担心进出企业的人员大多，可以在门口安排一个接待处；如果担心有人会纠缠不休，这完全取决于接待人员的水平了。其实，应聘者上门是企业与应聘者相互了解的大好机会。企业可以因此而了解更多有关应聘者的信息、宣传企业的宗旨，树立企业的形象，挑选合格的人选。
招聘登记表设计 1、设计原则 (1)简明扼要；
(2)包括所有想要了解的信息；
(2)站在应聘者的立场上考虑某些问题。 2、报名表
报名表的主要作用是统计报名的人数，了解应聘者的基本情况。
报名表可以包括以下一些内容：应聘岗位、报名日期、编号、应聘者XX、性别、出生年月、最高学历、学位、职称、专业、现工作单位、外语水平、兴趣爱好、身高、体重、照片、通讯地址、邮政编码、联系等等。
招聘总结编写示例
x x公司春季招聘小结
（一）招聘计划
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根据2003年1月3日第一次董事会决议，向社会公开招聘负责国际贸易的副总经理一名，生产部经理一名，销售部经理一名。
由人力资源开发管理部经理在分管副总经理的直接领导下具体负责。 （二）招聘进程
2月1日在《解放日报》和《新民晚报》刊登招聘广告。 2月5日——2月20日报名登记。
2月20日——2月28日，初步筛选，去掉的应聘者。 3月1日——3月31日，招聘测试。 4月1日——4月10日，最终决策。 4月15日新员工上岗。 （三）招聘结果
1、副总经理应聘者30人，参加招聘测试25人，选企业候选人3名，录用0人。 2、生产部经理应聘者19人，面试3名，录用1名。 3、销售部经理应聘者35人，面试3名，录用1人。 （四）招聘经费 1、招聘预算共5万元。 2、招聘广告费2万元。 3、招聘测试费1.5万元。 4、体格检查费2000元。 5、应聘者纪念品费1000元 6、招待费1200元。 7、杂费3500元。
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（五）招聘评定
1、主要成绩。这次由于委托专业机构进行科学测试、录用的两位经理素质十分令人满意。同时测试结果指出了副总经理应聘者中无合适人选，最后没有录用。
另外由于公平竞争，许多落选者都声称受到了一次锻炼，对树立良好的企业形象起到了促进作用。
2、主要不足之处。由于招聘广告的设计有些问题，所以没有吸引足够的高层次应聘者来竞争副总经理岗位，致使列总经理最终没有合适人选录用。
三、绩效考核
1、绩效评估表
本次考核日期： 前次考核日期： 下次考核日期： XX： 部门： 职位： 出生年月： 上岗日期： 担任本职日期： 本职位是否恰当？是□ 否□，如否，请解释： 请以清晰、简明的方式依下列各要素说明员工目前的状况。判断应尽可能基于事实或数字。 生产：工作量 品质：工作品质，包括成本 主动性与创造性：无明确指示下决策及采取适当行动之能力 65 / 77
可靠性：接受责任的态度；可信赖程度；实际处理交办事情与解决问题的能力
（续表）
出勤：旷工、怠工 关系：与他人合作情形及态度 知识：与工作有关的知识 其他因素：（请就其它对该员工绩效有重要影响的因素予以评价，如办事能力，技术熟练程度，人际关系等。） 前次考绩以来明显改进之处： 亟需改进之处： 是否了解未来衡量绩效的标准，并乐意接受？是□ 否□ 考虑前面是逐项所做工的评量后，请就整体绩效再予综合评等： （1）勉强 （2）普通 （3）能干 （4）良好 （5）优秀 综合评等（ ） 日期： 评核主管： 日期： 复核者： 66 / 77
与员工讨论考绩 考绩已于 年 月 日对员工讨论。 主管签字： 员工签字： 讨论后，员工的反应：
2、绩效评等的定义 （1）——勉强
在职时间应该有更好的表现。
由于他的无能，对其他XX（包括您本人）已造成一些士气上的问题。 对工作缺乏兴趣，或者调任其他工作会较好。 拖累了其他人的工作。 很可能该员明知其工作不好。 如果绩效停滞不进，该员应予替换。 不像是要把事情做完。
如果继续留他，工作会一直落后，整个部门会受很大影响。 错误接连发生，有些一错再错。 （2）——普通
该员的工作大体不坏。能达到最起码的要求，许多方面也能有正常的表
现。
该员的绩效并不是真的很糟，但是如果您手下都像他一样，您就麻烦了。 您很想看到他能再进步，但同时您又挑不出什么毛病。 他或许属于那种需要督促的人，在紧盯之下能把工作完成。 您可能需要密切监视，能去掉这一层的话，他该是属于能干的。 他表露出上进的心但还需要充实工作知识。
您可能需要帮他把工作一步一步地安排好，在这种情况下工作通常都能
完成。
某些时候您的其他部属得扶他一把。
除非您不断督促检查，否则您没有信心交由他去完成。
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（3）——能干
他做事完整，令人满意。正是您所期望的一位有资格有经验的人所表现
的。
您不会再要求他有什么重大的改进；如果有，那对整个部门的效益是件
好事，如果没有，您也无话可说。
如果您的手下都能像他一样，那么整体的工作表现该是令人满意的。
（您这样认为，您的上司也会这样认为。） 您很少听到与其工作有关的人埋怨他。 错误极少，也很少有重复的现象。 工作的质与量均很好。
不在不重要的事情和问题上花费时间。 采用他的意见时，你觉得很放心。 只需要适度的督导，通常能按时做好工作。
工作有关的各方面几乎都有曾经历过，而且都证明其能力很强。 您把他当作手下优秀、重要的一员，并且在其工作X围内交付的任何事
情都觉得放心。 （4）、——可嘉
该员即使在其工作中最困难与复杂的事务上仍有超过要求的表现。他能
面对具有挑战性的目标自行开展并完成工作。正常的情况下，应考虑晋升该员。
您所得比您想要的多。 您发现他做得比您希望的要多。
他能承担额外的工作而不致妨碍其他的工作。 他经手的每一份工作都有完整无缺。 该员决策与行动的效果比预期的要高。 时常有[额外]的贡献。 只偶尔需要督导或追踪。 时常超越目标。
自行预做计划，设想可能之问题并采取适当的行动。
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能掌握全局。设想不局限于小节，朝着部门整体的目标努力。 5、——优秀
表现出来的知识，通常需在该项工作上有相当长的经验才能获得。 公认是其所任工作上的专家。
当有较高职位（相同或相关的工作）出缺时，他应是首先被考虑的人选。 其表现显示他对工作了解的程度远远超出指定的X围。因为他对部门工
作各方面都具有丰富的知识，常有外人求助于他。 很少或完全不用督导。
几乎可以说他是永远抱着务必尽善尽美的心态工作。注意：使用本项等
第时，一定要考虑到量和质两方面，同时在您用它时也就代表了您确实认清在该员所任的职务上对公司最具价值的是什么。
考核方案举例——某学校考核方案
本方案适合于事业单位考核。
关于做好年度岗位目标责任制及工作人员考核的通知
根据学院《岗位责任制考核办法》和人事局有关文件精神，本年度末进行年度工作总结，岗位目标责任制及工作人员考核。现将具体事项通知如下： 一、考核组织。
院长办公会负责考核审定工作，院办（人事）、党办负责考核的具体工作，办事机构设在院办公室。 二、岗位目标责任制的考核。
1、各系、处（室）进行年度工作总结，总结要包括，岗位目标完成情况；职责X围内的任务完成情况；精神文明建设；学生管理等情况，并写出书面材料上报院考核小组。
2、在各系、处（室）总结的基础上，由主管院长对所属部门按岗位目标、职责、精神文明进行考核。 三、工作人员的考核。
根据京人考[1995]577号《关于做好市事业单位工作人员考核工作的通知》
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精神进行考核。
1、考核的X围是在职在岗的全体教职工。 2、考核的内容和标准（见附件）
3、考核的办法。考核要坚持领导与群众相结合，要在平时考核的基础进行考核。
对各类人员的考核按照干部管理（聘任）权限，分层次实施。局人事处和院长考核副院级领导；主管院长考核处长（主任）；处长（主任）考核副处及下属工作人员。 4、考核的程序
（1）对院级干部的考核。（按局人事处安排进行） （2）对处级干部及一般工作人员的考核。
①以处室为单位进行个人总结，填写年度考核登记表；
②按考核的权限，主管领导在听取群众意见的基础上，根据平时的表现，逐级负责写出对个人考核的评鉴意见，初步提出考核等次意见，填入考核登记表，登记表要有上级主管领导的签字。
（3）专业技术人员，还需填写专业技术人员考核登记表。 （4）试用期内的人员，填写年度考核登记表，可不打考核等次。 四、考核结果的使用。
1、考核合格以上等次的，按有关规定发放奖金。 2、确定为基本合格的，扣减年终奖金。
3、确定不合格的，不发年终奖金，予以书面批评，如下一年度考核仍不合格的，予以降职，调整工作，低聘或解聘。 五、时间安排。
2001年12月17日 下午1：30 动员，召开中层以上干部、支部书记联席会。
12月18日－2001年12月31日 各部门组织动员总结，主管领导分别进行考核。
2002年1月7日-2002年1月9日 各部门领导向主管院长汇报下学期工作计划、岗位目标。
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2002年1月10日前 各部门年终总结（下学期工作计划、
岗位目标）、年度考核登记表、专业技术人员考核登记表交院办（人事）。 注：填写各种表格、总结等一律用钢笔或签字笔，禁止用铅笔、圆珠笔、红笔。
2002年1月14日 院长办公会，审定考核结果（主管院长汇报岗位目标考核情况）。 六、要求。
1、各系、处（室）要妥善处理好工作与考核的关系，合理安排，统筹兼顾。 2、系、处领导要做好动员，发挥党支部及骨干作用，进行认真的总结，肯定成绩，总结经验或教训，以进一步解放思想，振奋精神，增强团结，开创工作的新局面。
3、凡考核工作不符合要求的，考核结果不得与有关待遇挂钩。
附件一：考核内容
1. 考核要以岗位职责、年度岗位目标完成情况为基本依据，德、能、勤、绩四个方面为内容，重点考核工作实绩。 德：主要考核政治、思想表现和职业道德表现；
能：主要考核业务技术水平，管理能力的运用和发挥，业务技术提高，知识更新情况；
勤：主要考核工作态度，勤奋敬业精神和遵守劳动纪律情况；
绩：主要考核履行职责情况，完成工作任务的数量、质量、效率，取得成果的水平以及社会效益和经济效益。
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2. 考核结果分为合格，基本合格，不合格三个等次。
3. 对德、能、勤、绩表现较差又不宜定为不合格等次的各类人员，可定为基本合格等次，以示警告，若第二年仍表现较差，无明显改进的，可定为不合格等次。
附件二：各类人员考核等次标准 1. 管理人员考核等次标准
合格：正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，自觉遵守国家的法律、法令和各项规章制度，廉洁自律，熟悉业务，工作积极，能够完成工作任务。 不合格：政治、业务素质较低，组织纪律较差，难以适应工作要求，或工作责任心不强，不能完成工作任务或在工作中造成严重失误。 2. 专业技术人员考核等次标准
合格：拥护党和国家的路线、方针、政策，自觉遵守国家的法律、法令及各项规章制度和职业道德，工作负责，业务熟练，专业技术能力较强或提高较快，履行岗位职责，完成工作任务，无责任事故。
不合格：政治、业务素质较低，组织纪律较差，难以适应工作要求，或工作责任心不强，履行岗位职责差，不能完成工作任务，在工作中造成严重失误或责任事故。
3.工人考核等次标准
合格：政治思想表现好，自觉遵守法律和各项规章制度，熟悉业务，工作积极，无责任事故，注重劳动安全，能够履行岗位职责，完成工作任务。
不合格：组织纪律较差，难以适应工作要求，履行岗位职责差，不能完成工作任务；或工作责任心不强，在工作中造成严重失误；或忽视劳动安全，违反工作和操作规程，发生严重事故。
附件三：《事业单位工作人员年度考核登记表》、《专业技术人员年度考
核登记表》
事业单位工作人员年度考核登记表
（ 年度）
XX 性别 出生年月 72 / 77
政治面目 文化程度 参加工作时间 部门、职务 岗位、分管工作 本年度工作目标 <任务完成情况> （续表）
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本年度工作目标主管领导评鉴意见： 签名： 考核等次：合格 基本合格 不合格 年 月 日 本人意见： 签名： 年 月 日 考核小组审核意见： 人事（部门）盖章 年 月 日 <任务完成情况> 专业技术人员年度考核登记表
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（ 年度） 政治 XX 现在 学历 毕业学校 现任专业技术职务 面貌 所学 专业 参加何学术 团体任何职务 取得现专业 技术职务时间 行政 职务 身体 状况 本年度从事的主要专业技术工作 起止日期 任务名称 工作内容及职责 个人技术业务总结（本年度） 完成情况 证明人 （续表）
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继续教育培训进修情况 学习内容 年度累计学时 学习形式 学习时间 起止日期 累计学时 考试、考核结果 年度考核结果 参加国内外学术活动情况 日期 地点 活动内容 著作、译著与论文情况 日期 日期 获奖 情况 培养人数 培养人才情况 专利项目名称 获取专 利情况 受罚原因 技术过失受罚情况 处罚形式 批准专利编号 指导研究课题或培养主要内容及成果 名称 获奖项目 出版或登载刊物 奖励名称、等级、档次 本人承担的部分及字数 授奖单位 备注
（续表）
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考核记录 档次 考核内容 A B C D 工作态度 工作成绩 业务能力 学识水平 考核结果 考核评语： 主管领导签字： 年 月 日 单位负责人（考核委员会）意见： 单位负责人（考核委员会）签字： 单位公章 年 月 日 市科技干部局制
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