汽车股份有限公司采购成本管理研究

声明本学位论文是我在导师的指导下取得的研究成果，尽我所知，在本学位论文中，除了加以标注和致谢的部分外，不包含其他人已经发表或公布过的研究成果，也不包含我为获得任何教育机构的学位或学历而使用过的材料。与我一同工作的同事对本学位论文做出的贡献均已在论文中作了明确的说明。研究生签名：乡口，二年６月』日学位论文使用授权声明南京理工大学有权保存本学位论文的电子和纸质文档，可以借阅或上网公布本学位论文的全部或部分内容，可以向有关部门或机构送交并授权其保存、借阅或上网公布本学位论文的全部或部分内容。对于保密论文，按保密的有关规定和程序处理。研究生签名：山｜弓年‘Ｒ｜日工程硕士学位论文ＧＴ汽车股份有限公司采购成本管理研究摘要我国汽车需求正在快速成长，这给ＧＴ汽车股份有限公司为代表的我国汽车制造企业提供了难得的发展机遇。改进采购成本管理水平，降低采购成本，是提高我国汽车企业竞争水平的重要途径。通过建立模型和图表分析发现，ＧＴ汽车股份有限公司在成本管理方面存在很多问题。采购部门对降低采购成本的认识不足，认为这是财务部门的事情，没有降低采购成本的积极性；ＧＴ汽车股份有限公司的采购成本管理理念认为采购成本管理是采购部门的事情，只注重采购各个环节所带来的成本，把采购成本管理与其它部门的成本管理割裂开来；ＧＴ汽车股份有限公司的采购成本管理面向企业内部，没有积极寻求从整个供应链的角度考虑降低整个供应链的成本。ＧＴ汽车股份有限公司只看到采购成本的某个方面，因此不能合理确定采购批量；采购成本管理方法不科学，是局部性的管理，而非全局性的管理；从供给端考虑成本管理，是在成本的基础上加上目标利润制定销售价格，导致产品不能不被市场认可；面向企业内部的管理，不能积极利用外部资源寻求降低采购成本的途径。供应商管理方法不科学，不能合理确定供应商的数目。没有科学分析物料是应该采购还是生产。目标成本法能够有效地帮助汽车企业改进采购成本管理，通过建立模型和图表分析，探讨了ＧＴ汽车有限公司运用目标成本法改进成本管理的实施路径，并运用该公司的资料分析了其具体的应用。最后对全文进行总结，并对未来的研究提出了展望。关键词：采购成本管理，供应链，采购批量，成本分析法，目标成本法Ａｂｓｔｒａｃｔ工程硕士学位论文ＡｂｓｔｒａｃｔＣｈｉｎａ＇ｓａｕｔｏｄｅｍａｎｄｉｓｒａｐｉｄｌｙｇｒｏｗｉｎｇ，ＷｈｉｃｈｐｒｏｖｉｄｅｓａａｓｒａｒｅｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙｆｏｒｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆＣｈｉｎａ’ｓａｕｔｏｍｏｂｉｌｅｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ，ｓｕｃｈＧＴＡｕｔｏｍｏｂｉｌｅＣｏ．Ｌｔｄ．，ｔｈｅｉｍｐｏｒｔａｎｔｗａｙｔｏｒａｉｓｅｔｈｅｌｅｖｅｌｏｆｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎｏｆＣｈｉｎａ’ｓａｕｔｏｍｏｂｉｌｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｉｓｉｍｐｒｏｖｅｄｍｅｎｔｌｅｖｅｌｏｆｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔｃｏｓｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｏｒｅｄｕｃｉｎｇｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔｃｏｓｔｓ．Ａｎａｌｙｓｉｓｔｈｒｏｕｇｈｔｈｅｅｓｔａｂｌｉｓｈｍｅｎｔｏｆｍｏｄｅｌｓａｎｄｃｈａｒｔｓ，ｆｏｕｎｄｔｈｅＧＴＡｕｔｏｍｏｔｉｖｅＣｏ．，Ｌｔｄ．，ｔｈｅｒｅａｒｅａｌｏｔｏｆｐｒｏｂｌｅｍｓｉｎｔｅｒｍｓｏｆｃｏｓｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｔｈｅｌａｃｋｏｆｓｅｃｔｏｒ，ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｏｆｔｈｅｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔｄｅｐａｒｔｍｅｎｔｔｏｒｅｄｕｃｅｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔｃｏｓｔｓ，ｆｉｎａｎｃｉａｌｄｉｄｎｏｔｒｅｄｕｃｅｔｈｅｃｏｓｔｏｆｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔｏｆｅｎｔｈｕｓｉａｓｍ；ｔｈｅＧＴＡｕｔｏｍｏｔｉｖｅＣｏ．，Ｌｔｄ．ｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔｃｏｓｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐｈｉｌｏｓｏｐｈｙｔｈａｔｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔｃｏｓｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｓｔｈｅｔｈｉｎｇｓｏｆｔｈｅｐｕｒｃｈａｓｉｎｇｄｅｐａｒｔｍｅｎｔ，ａｎｄｍａｎａｇｅｍｅｎｔｃｏｓｔｆｏｃｕｓｏｎｌｙｏｎｔｈｅｐｕｒｃｈａｓｅｏｆａｌｌａｓｐｅｃｔｓｏｆｃｏｓｔ，ｏｔｈｅｒｄｅｐａｒｔｍｅｎｔｓｉｎｉｓｏｌａｔｉｏｎ；ＧＴｗｉｔｈｉｎｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ—ｏｒｉｅｎｔｅｄ，ｎｏｔｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔｃｏｓｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄｃｏｓｔａｕｔｏｍｏｂｉｌｅＣｏ．，Ｌｔｄ．ｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｃｔｉｖｅｌｙｓｅｅｋｉｎｇｔｏｒｅｄｕｃｅｔｈｅｃｏｓｔｏｆｔｈｅｅｎｔｉｒｅｓｕｐｐｌｙｃｈａｉｎｆｒｏｍｔｈｅｐｏｉｎｔｏｆｖｉｅｗｏｆｔｈｅｅｎｔｉｒｅｓｕｐｐｌｙｃｈａｉｎｔｏｃｏｎｓｉｄｅｒ．ＧＴＡｕｔｏｍｏｂｉｌｅＣｏ．，Ｌｔｄ．ｏｎｌｙｓｅｅｏｎｅａｓｐｅｃｔｏｆｔｈｅｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔｃｏｓｔｓ，ａｎｄｔｈｅｒｅｆｏｒｅｃａｎｎｏｔｒｅａｓｏｎａｂｌｙｄｅｔｅｒｍｉｎｅｔｈｅｐｕｒｃｈａｓｉｎｇｂｕｌｋ；ｔｈａｎａｕｎｓｃｉｅｎｔｉｆｉｃｍｅｔｈｏｄｏｆｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔｃｏｓｔｇｌｏｂａｌｐｒｏｆｉｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｌｏｃａｌｉｔｙｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｒａｔｈｅｒｍａｎａｇｅｍｅｎｔｃａｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；ｃｏｎｓｉｄｅｒｏｎｔｈｅｃｏｓｔｆｒｏｍｔｈｅｓｕｐｐｌｙ－ｓｉｄｅｉｓｐｌｕｓｔａｒｇｅｔｎｏｔｔｈｅｂａｓｉｓｏｆｔｈｅｃｏｓｔｔｏｄｅｖｅｌｏｐｔｈｅｓａｌｅｓｐｒｉｃｅ，ｔｈｅｐｒｏｄｕｃｔｆａｉｌｔｏｂｅｕｓｅｒｅｃｏｇｎｉｚｅｄｂｙｔｈｅｅｘｔｅｒｎａｌｒｅｓｏｕｒｃｅｓｍａｒｋｅｔ；ｏｒｉｅｎｔｅｄｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｉｎｔｅｍａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｎｏｔａｃｔｉｖｅｔｏｓｅｅｋｗａｙｓｔｏｒｅｄｕｃｅｏｆｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔｃｏｓｔｓ．Ｔｈｅｓｕｐｐｌｉｅｒｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｈｅｎｕｍｂｅｒｏｆｓｕｐｐｌｉｅｒｓ．Ｎｏｓｃｉｅｎｔｉｆｉｃｕｎｓｃｉｅｎｔｉｆｉｃ，ｃａｌｌｎｏｔｒｅａｓｏｎａｂｌｙｄｅｔｅｒｍｉｎｅｏｒａｎａｌｙｓｉｓｏｆｔｈｅｍａｔｅｒｉａｌｓｈｏｕｌｄｂｅｐｕｒｃｈａｓｉｎｇＴａｒｇｅｔｃｏｓｔｉｎｇｃｏｓｔｃａｌｌｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ．ｅｆｆｅｃｔｉｖｅｌｙｈｅｌｐｔｈｅａｕｔｏｃｏｍｐａｎｉｅｓｔｏｉｍｐｒｏｖｅｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔｔｈｅａｎｄｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｔｈｒｏｕｇｈｏｆＧＴｅｓｔａｂｌｉｓｈｍｅｎｔｕｓｅｏｆｍｏｄｅｌａｎｄｃｈａｒｔａｎａｌｙｓｉｓｔｏｅｘｐｌｏｒｅｔｈｅｃｏｓｔｐａｔｈＭｏｔｏｒｓｕｓｅＬｉｍｉｔｅｄｏｆｔａｒｇｅｔｃｏｓｔｉｎｇｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｏｆｉｍｐｒｏｖｅｄｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ａｎｄｏｆｔｈｅｄａｔａａｎａｌｙｓｉｓｏｆｔｈｅｃｏｍｐａｎｙ’ｓｓｐｅｃｉｆｉｃａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎ．Ｆｉｎａｌｌｙ，ｔｈｅｓｕｍｍａｒｙｏｆｔｈｅｆｕｌｌｔｅｘｔ，ｔｈｅｐｒｏｓｐｅｃｔｆｏｒｆｕｔｕｒｅｒｅｓｅａｒｃｈ．Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔ，ｃｏｓｔａｎａｌｙｓｉｓ，ｔａｒｇｅｔｃｏｓｔｍｅｔｈｏｄｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｓｕｐｐｌｙｃｈａｉｎ，ｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔｖｏｌｕｍｅ，ｃｏｓｔＴｌ工程硕士学位论文ＧＴ汽车股份有限公司采购成本管理研究目录摘目要…………………………………………………………………………………………………Ｉ录…………………………………………．……．……．…………………………………．…ＩＩＩＡｂｓｔｒａｃｔ……………………………………………………………………………………………．．１Ｉ图表目录……………………………………………………………………………………．ＶＩ１绪论…………………………………………………………………………………………………１１．１研究背景和研究意义……………………………………………………………１１．１．１研究背景……………………………………………………………………１１．１．２研究意义……………………………………………………………………２１．２国内外文献综述…………………………………………………………………２１．２．１国外研究综述………………………………………………………………２１．２．２国内研究文献综述…………………………………………………………３１．３研究方法和研究内容……………………………………………………………４１．３．１研究方法……………………………………………………………………４１．３．２研究内容……………………………………………………………………５１．４本文的创新点与不足……………………………………………………………５１．４．１本文的创新…………………………………………………………………５１．４．２本文的不足…………………………………………………………………５２制造型企业采购成本管理理论基础………………………………………６２．１采购成本管理的内涵……………………………………………………………６２．１．１成本与采购成本的概念……………………………………………………６２．１．２采购成本管理及成本管理思想的演变……………………………………６２．２制造企业采购成本的概述………………………………………………………．８２．２．１制造企业采购成本的构成…………………………………………………８２．２．２制造企业采购成本的特点…………………………………………………８２．３制造企业常采用的采购成本管理方式………………………………………一１０２．３．１竞争性谈判与公开招标…………………………………………………．１０２．３．２采购成本分析……………………………………………………………．１２２．３．３目标成本法………………………………………………………………．１５２．３．４杠杆采购、集中采购……………………………………………………．１６３ＧＴ汽车股份有限公司采购成本管理现状和问题分析……………………。１８３．１ＧＴ汽车股份有限公司背景分析………………………………………………．１８ＩＩＩ目录工程硕士学位论文３．１．１３．１．２３．２３．３ＧＴ汽车股份有限公司基本情况…………………………………………１８ＧＴ汽车股份有限公司采购业务流程简介………………………………１８ＧＴ汽车股份有限公司采购成本现状…………………………………………．２０ＧＴ汽车股份有限公司采购成本管理现状……………………………………．２Ｉ３．３．１在成本控制方面实行目标责任制………………………………………．２１３．３．２通过招标采购控制采购成本……………………………………………．２２３－３－３采购资金及库存资金占用控制管理……………………………………．２３３．３．４闲置及挤压材料的利用…………………………………………………．２４３．４ＧＴ汽车股份有限公司采购成本管理存在的问题……………………………．２４３．４．１在成本认识和管理观念方面存在的问题………………………………．２４３．４．２对采购成本分析不合理，不能正确确定采购批量……………………。２５３．４．３采购成本管理方法不科学………………………………………………．２５３．４．４供应商管理方法不科学…………………………………………………．２６３．４。５自制还是采购没有进行科学合理分析…………………………………．２７４运用目标成本法改进采购成本管理………………………………………。２８４．１运用目标成本法改进采购成本管理的实旅路径……………………………一２８４．１．１树立ＴＣＯ成本管理思想…………………………………………………２８４．１．２产品定位，确定目标利润及目标成本…………………………………一２９４．１．３根据产品定位和目标成本进行产品开发………………………………．３０４．１．４重新设计生产流程………………………………………………………．３１４．１．５科学分析是外购还是自制………………………………………………．３２４．１．６科学确定供应商的数目…………………………………………………．３２４．１．７科学确定采购批量………………………………………………………．３３４．１．８选择合适的采购方法并制定合理的采购价格…………………………．３５４．１．９进行成本分析，以不断改进采购成本管理……………………………．３７４．２目标成本法在ＧＴ汽车股份有限公司采购成本管理的具体运用……………３７４．２．１确定汽车的目标质量、目标成本………………………………………．３７４。２。２开发新车型并确定各部件的目标质量与目标成本……………………．３７４．２．３自制与外购的选择………………………………………………………．３９４．２．４确定供应商的数目………………………………………………………．４０４．２．５确定采购批量……………………………………………………………．４ｌ４．２．６运用因素分析法查改进目标成本法……………………………………．４２５结论与展望……………………………………………………………………………。４４５．１研究结论………………………………………………………………………．．４４ＩＶ工程硕士学位论文ＧＴ汽车股份有限公司采购成本管理研究５．２进一步研究的方向……………………………………………………………一４４致谢………………………………………………………………………………………………．４６参考文献…………………………………………………………………………４７Ｖ图表目录工程硕上学位论文图表目录图１．１２００１年．２０１１年我国汽车保有量图……………………………………………．．１图３．１ＧＴ汽车股份有限公司采购流程图………………………………………………１９图４．１采购成本、利润与产品质量关系图……………………………………………．３０图４．２外购成本与自制成本比较图……………………………………………………３２图４．３采购量与供应商平均成本关系图………………………………………………．３３图４。４采购环节各成本关系图…………………………………………………………．３４图４．５确定采购价格分析图……………………………………………………………．３６表２．１不同商品的供应价格影响因素的构成…………………………………………．１４表２．２目标成本法实施程序……………………………………………………………．１６表３．１ＧＴ汽车有限公司２０１１年度采购成本明细表单位：亿元…………………一２１表４．Ｉ部分零部件目标质量、成本与目前质量、成本………………………………．３９表４．２ＧＴ汽车股份有限公司部分零部件情况表………………………………………４ｌ表４．３采购物料的价格、单位汽车的消耗量、汽车的产量变动情况表……………．４３ＶＩ工程硕士学位论文ＧＴ汽车股份有限公司采购成本管理研究１绪论１．１研究背景和研究意义１．１．１研究背景随着我国经济的快速增长，我国居民的收入大幅提高，很多居民已经具备汽车消费能力，汽车消费市场迅速扩大，自２００９年以来我国汽车产销量连续３年位居全球第一，成为世界第一汽车产销大国。２００９年，我国汽车工业产销量首次双双突破１０００万辆大关，分别达到１３７９．１万辆和１３６４．５万辆，以４８％和４６％的增速跃居世界第一位；２０１０年，中国汽车产销量再创新高，分别达到了１８２６．５万辆和１８０６．２万辆，蝉联全球第一。２０１１年，我国汽车市场呈现平稳增长态势，产销量月月超过１２０万辆，平均每月产销突破１５０万辆，全年汽车销售超过１８５０万辆，再次刷新全球历史纪录。２０１２年１．１０月，全国汽车产销量分别达到了１５０３．４万辆和１５１６．１万辆，同比增长２．７％和３．２％。中国汽车工业协会发布的《中国汽车零部件行业发展年度报告》显示，我国汽车产销量快速增加，分别从２００１年的２３３．４万辆和２３６．４万辆增长到２０１１年的１８４１．９万辆和１８５０．５万辆，平均增长率超过２５％。图１．１表示２００１．２０１１年我国民用汽车保有量变化，纵轴表示民用汽车保有量，单位为万辆，这里的民用汽车不包１００００９０００８０００７０００６０００５０００４０００３０００２０００ｉ００００萝移≯移≯萝梦≯移萝≯图１．１２００１年。２０１１年我国汽车保有量图括三轮汽车和低速货车，横轴表示年份，数据来源于中国统计年鉴。从图中可看出，自从２０１１年以来，我国用汽车保有量迅速增加，２００９年以来更是呈现加速增长的趋势，说明我国汽车消费市场迅速扩大。交通运输部２０１２年７月３１日发布的《交通运输业智能交通发展战略（２０１２－－２０２０年）》预测，２０２０年，我国汽车保有量将超过２１绪论工程硕士学位论文图亿辆。如此迅速扩张的市场，给我国汽车制造企业带来难得的发展机遇，但是，国际汽车制造企业也纷纷瞄准了中国市场，尤其是全球性的金融危机导致西方汽车需求疲软的今天，国际汽车制造企业更是看重中国汽车消费市场。如何突出自己的优势，有效地应对国际汽车制造商的竞争，抓住现在难得的发展机遇，是摆在我国汽车制造企业面前的一道必须解决的难题。１．１．２研究意义ＧＴ汽车股份有限公司是我国汽车制造企业的代表，由于在汽车制造技术方面与西方汽车制造商有一定的差距，在汽车质量方面不具有竞争优势，无法直接与西方汽车巨头竞争，因此，我国汽车制造企业必须寻找新的竞争优势，才能参与竞争，赢得部分市场，成本是取得竞争优势的重要方面，因此，ＧＴ汽车股份有限公司与我国其它汽车制造商一样，总是力图降低成本，以期用低价在我国中低端汽车消费市场站稳脚跟，因此，我国汽车制造厂商在低端市场上竞争非常激烈，汽车已经进入微利时代，因为采购成本常常占汽车整车成本的７０％一８０％，因此，降低采购成本成为我国各汽车厂商赢得竞争优势的重要手段，但是，什么是采购成本？其内涵是什么？如果对这个问题认识不清，不但无法降低采购成本，反而会增加采购成本，丧失竞争优势，因此，首先需要对此进行界定，然后才能在此基础上分析降低采购成本的措施，才能达到降低成本的目的。本文以ＧＴ汽车股份有限公司为例，分析其采购成本管理存在的问题，并进一步分析其为降低采购成本应该采取的方法和措施，以期降低期其采购成本，增强其竞争优势，研究结果对我国的其他汽车制造企业也具有重要的参考价值。１．２国内外文献综述１．２．１国外研究综述在采购方面，学者之间对采购的认识不尽相同，ＳｔｕａｒｔＥＨｅｉｎｒｉｔｚ等【ｌＪ（１９８６）指出，向其它部门提供所需物资是采购的首要任务，他认为采购仅仅是一种服务功能、从属于公司其它部门的目标和喜好，在企业运营实践中，采购与企业其它活动的功能是平行的。他的这一观点遭到众多学者的质疑和批评。ＤｏｂｌｅｒｒＤ．Ｗ等¨Ｊ（１９９６）认为采购管理的一个基本功能是开发有效的、可靠的供应资源。ＥＫ。ＨｕｍｐｈｒｅｙｓＴＭ等人认为公司应该把采购上升为公司战略高度。ＭａｒｋＳｈｅｐｈｅｒｄ［４１认为，采购将成为创造利润和增值的庞大系统中的一部分。采购成本管理方面，很多学者从多个角度对此进行了研究，ＨａｒｏｌｄＥ．Ｆｅａｒｏｎ（１９９５）通过调查发现，在制造企业中，实物费用占总采购成本的６１％，这一比例远工程硕士学位论文ＧＴ汽车股份有限公司采购成本管理研究远高于在服务公司与政府组织的比例ｉ５Ｊ。Ｃｒｉｓｔｏ’ｂａｌＳａ’ｎｃｈｅｚ—Ｒｏｄｒｅ’ｇｕｅｚ（２００６）研究发现，建立严格的采购制度，尽量标准化采购流程能够有效地降低采购成本，他们对美国公司的采购进行了调查，结果发现，材料标准化是美国公司第三个最能降低成本的策吲６‘。Ｊｕｒａｎ研究了采购中的不良质量成本，他认为不良质量成本为“当不存在质量问题时，那些所有的将不复存在的成本的总和”【７】。Ｆｅｉｇｅｎｂａｕｍ提出了如何在预防成本上的投资可以降低鉴定和内外部损失方面的成本瞵Ｊ。ＲｏｂｅｒｔＢａｔｔａｌｉｏ从订单流动的角度对贸易总成本进行了探讨，试图从采购订单的角度提高利润【９Ｊ。ＹａｎＤｏｎｇ和ＫｅｆｅｎｇＸｕ研究了供应链环境下ＶＭＩ管理模式对成本的影响，他发现在短期内，ＶＭＩ虽然使得采购价格下降，但同时也损害了供应商的利润，从长期协同供应链的管理下，对采购方和供应方都是有利的【ｌ０１。国外学者研究发现，先前的采购成本观念有很大的局限性，应该用总拥有成本（ＴＣＯ）取代先前的采购成本观念，一些文献（ＥｌｌｒａｍａｎｄＳｉｆｅｒｄｌ９９３，１９９８；Ｅｌｌｒａｍｌ９９３，１９９４，１９９５）分别对总拥有成本概念在进行了阐述，这些概念一致认为采购管理应该基于长期效应，而不是短期效益和最原始的价格因素１１１］。当存在许多的供应商选择模式，没有一个比较系统的方法综合评价供应商，ＺｅｇｅｒＤｅｇｒａｅｖｅ等人提出一种应用总拥有成本的概念，建立一个供应商评价数学模型，试图系统评价供应商优劣，取得了很多学术成果【ｌ汽车零部件采购成本方面，Ｐ６ｒｅｚａｎｄ２１。ＳＡｎｃｈｅｚ（２００１）研究发现，一辆普通汽车零部件大约有１５０００件［１３】，Ｐｅｒｅｉｒａ＆Ｇｅｉｇｅｒ（２００５）研究发现，普通的、次要零部件占汽车零部件总数的４０％，但其采购成本只占总采购成本的８％［ＴＭ】，（Ｈｅｎｋｅ，２０００）研究认为，外协生产能够使汽车总装厂减少生产时问，降低生产成本，提高产品质量【ｌ５１。１．２．２国内研究文献综述国内学者对汽车零部件采购成本进行了多角度的研究，一是通过构造汽车零部件采购成本最优模型进行研究，如周康渠【ｌ６】等通过建立相应的零部件采购量价模型，试图找出合理的降价区域，以帮助企业制定出合理的采购价格，控制零部件采购成本。谢秋【ｌ７Ｊ通过利用ＢＰ神经网络对引擎供应链运作成本进行灵敏度分析，找出了影响运作成本的关键要素。二是对我国具体的汽车企业的零部件采购成本进行研究，如陈嘉［１Ｓｌ研究了一汽一大众汽车有限公司零部件采购成本控制策略，赵立臣【１９】通过对天津一汽夏利汽车股份有限公司产品开发流程再造进行了研究，梁春洲２０】对哈飞汽车目前的采购基本管理程序和采购成本的构成以及目前存在的问题进行了详细地分析，提出了哈飞汽车采购成本控制的目标、原则和控制步骤，以及采取成本控制措施后的评价效果和意义，通过对采购成本控制的分析，提出了几种降低产品成本的方法和具体的应用实例。三是研究具体的采购成本管理理论与方法在汽车零部件采购成本控制中的１绪论工程硕士学位论文运用，严伟‘２１ｌ以ＪＭＣ的车用蓄电池为例进行研究，对价值工程在ＪＭＣ的应用模式方面进行了有益的探索，刘宁（２２】探讨了价值工程方法在降低汽车零部件采购成本中的运用，周敏［２３１研究了ＪＩＴ汽车零部件供应物流运作模式，徐秋华【２４】研究了循环取货方式在上海通用汽车的实践和应用，乐艳芬【２５】等研究了目标成本管理在汽车零部件行业应用研究。四是对汽车零部件采购成本控制模式进行研究，侯蕾【２６】对大陆汽车电子爆震传感器项目的采购成本控制进行了研究。五是研究国外汽车公司零部件采购模式对我国汽车制造企业的启示，顾晓敏【２７】对日本丰田汽车公司目标成本规划进行了详细分析，探讨了其对我国企业的启示。张尹聪［２８１总结了国外汽车零部件采购经验和教ｉｊｔＩ，分析了其对我国汽车企业零部件采购的启示。王棣华【２９】通过案例，分析了丰田汽车成本企划的实施。总之，我国学者对汽车零部件采购成本控制方面的多角度研究，对我国汽车制造企业制定合理的成本采购策略，更好地进行成本控制具有积极的参考价值，但是，应当注意的是，因为不同的汽车制造企业的内部流程和外部环境不尽相同，企业文化更是差异很大，所以，学者的研究与企业的现实还有很大的差距，需要学者进一步研究以缩小该差距，另外，随着社会的发展，又不断出现新的情况、新的问题，相应地需要对汽车制造企业的成本控制进行进一步的深入研究，以适应时代的变化。１．３研究方法和研究内容１．３．１研究方法本文主要采用下列方法，一是构建最优化模型，进行理论推导。因为汽车采购成本包括很多环节的成本，而环节之间存在效益背反现象，即降低某一个环节的成本常常导致其它环节的成本上升，而总成本并不一定降低，汽车采购成本管理以总成本最低为目标，而不只是个别环节的成本最低，因此，构建总成本最低的最优化模型，用模型进行分析和解释，结论更客观。二是图表分析法，因为模型、逻辑表述都有其局限性，而图表具有直观、简洁的优点，因此，本文在运用模型解释进行分析时，根据需要配以相应的图表，使推理更直观，在论证时配以图表，更简洁，更具有说服力。三足实地调研法。深入ＧＴ汽车股份有限公司进行实地调研，掌握第一手资料。四是文献跟踪法，查阅相应的资料，与实地调研相结合，既可以提高获取第一手资料的效率和准确性，又可以用间接资料和数据弥补第一手资料和数据的不足，同时，对中外相关研究进行追踪，以便于站在前人的肩膀上更进一步。五是比较研究法，研究中，根据需要对ＧＴ汽车股份有限公司与国内外汽车厂商采购成本管理方式的进行比较，以比较他们之间采购成本管理方式的不同，以发现差距，弥补不足，发挥优势，增强竞争力。４工程硕士学位论文ＧＴ汽车股份有限公司采购成本管理研究１．３．２研究内容本文研究主要包括五个部分，第一部分首先阐述本研究的背景和意义，接着对国内外相关研究进行梳理，以把握该主题的相关研究动态，最后对本文的创新与不足进行说明。第二部分对制造型企业采购成本进行简要的总结和论述，并对国外较先进的汽车采购成本管理模式进行分析。第三部分对ＧＴ汽车股份有限公司的采购成本管理现状进行分析。第四部分论述ＧＴ汽车股份有限公司采购成本管理方式的改进策略。第五部分对全文进行总结，阐述了未来进一步研究的方向。１．４本文的创新点与不足１．４．１本文的创新本文构建了成本管理的最优化模型，并运用该模型对ＧＴ汽车股份有限公司的成本管理进行了深入的分析，得出了相关的结论。立足于实地调查，并运用相关理论分析了ＧＴ汽车股份有限公司的采购成本管理存在的问题，提出了相应的策略，有利于促进ＧＴ汽车股份有限公司车改进采购成本管理模式，降低其采购成本，提高效率。１．４．２本文的不足一是资料准备的不足，虽然对相关研究进行了系统的梳理，但还有很多相关研究没有注意到，难免出现挂一漏万。二是实地调研的不够深入，虽然经过深入的调研，但因为企业的很多资料及往来客户信息都属于商业机密，一般人难以接触到，所以对ＧＴ汽车股份有限公司采购成本管理模式不能完全透彻了解，因此在此基础上的研究也存在一定的缺陷。三是研究方法不够系统，虽然运用了多种研究方法，得出了一些结论，但缺乏其它研究方法，如数值模拟法、计量模型法等对结论的相互验证。２制造型企业采购成本管理理论基础工程硕士学位论文２制造型企业采购成本管理理论基础２．１采购成本管理的内涵２．１．１成本与采购成本的概念（１）成本成本的定义很多，国内外很多学者或机构根据自己的研究对象和目的给采购成本下了定义，ＣＣＡ即中国成本协会发布的ＣＣＡ２１０１：２００５《成本管理体系术语》标准中第２．１．２条中对成本术语的定义是：为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。美国会计学会（ＡＡＡ）所属的“成本与标准委员会”对成本的定义是：为了达到特定目的而发生或未发生的价值牺牲，它可用货币单位加以衡量。《成本与管理会计》（第１ｌ版）中对成本下的定义是：为了达到某一种特定目的而耗用或放弃的资源。总之，成本是为了达成一定的目的而牺牲的代价，一般来说，这里的目的是指经济目的，所牺牲的代价是指所消耗的各种资源的货币表现，如劳动力成本、资本成本、财务成本、物资资料成本等，当然，这些成本既包括为达到既定的目的已经支付的成本，也包括应该支付而尚未支付的成本。（２）采购成本一般认为采购成本是指在采购的过程中所发生的全部费用，它是购买商品和服务所支付的实际总价，它包括安装费用、税、存货运输成本、检验费、维修或调整费用等，这种定义认为只有采购过程所发生的成本才是采购成本，但是，现实采购中有很多成本是采购过程之外发生的，但它又实实在在与采购活动有关，比如由于采购不当，导致零部件无法直接组装，需要预先进行生产加工，这消耗的成本显然与采购活动有关，如果按传统定义，显然不能归结为采购成本，再如，由于供应商交货不及时导致生产延误，交货延迟，导致商誉下降，订单减少，这方面的损失显然是采购活动造成的，这种损失也不能归结为传统的采购成本，这显然是不恰当的，不利于采购成本的控制，有鉴于此，本人认为采购成本是采购活动引起的所有成本，它既包括采购过程中所发生的所有成本，也包括采购过程之外由采购活动所引起的所有成本和损失。２．１．２采购成本管理及成本管理思想的演变采购成本管理是指企业采购过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。采购成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。成本管理思想经过要素成本管理、作业成本管理、流程成本管理、ＴＣＯ成本管６工程硕士学位论文ＧＴ汽车股份有限公司采购成本管理研究理管理等几个阶段。最早的成本管理思想是要素作业成本管理，其注重对材料、动力、人工、费用等成本要素的管理，因此，在这一思想指导下，压缩要素成本成为成本管理的头等大事，因此，偷工减料、克扣工资、拖延工时、设备超负荷运转、减少对工作条件的投入成为各个企业降低成本的常用手段，目前仍有些企业采用此成本管理思想。但是，成本各个环节之间普遍存在着效益背反现象，这一环节的成本降低了，必然导致其它环节的成本上升，总成本常常不是降低了，反而上升了，如克扣工人工资，虽然人工成本降低了，但会引起工人的不满，工人会采取降低劳动效率、故意损坏机器、降低产品质量、请假、迟到、早退等方式来降低作业的劳动强度或发泄不满情绪，这无疑会提高企业的总成本，工人大量辞职造成效率下降也会造成成本上升，另外，要素成本管理没有考虑到成本的动因，无法衡量成本支出是否有价值，成本的分配也常常是不科学的，于是，为寻求成本支出与产出的联系，合理分配成本，成本管理思想自然地过渡到作业成本管理。作业成本管理把作业动因与产出联系起来，作业成本管理理论认为，任何作业都应当是企业所必需的，能够为产品提供增值性作业而使产品增值，是不可替代的作业，凡是不能使产品增值的作业都是不应当存在的，都是应当避免的。作业成本管理通过把作业动因与增值性联系起来，通过减少或避免非增值作业达到降低成本的目的，很多企业运用这一成本管理思想，取得了不错的效果。但是，作业成本管理也有一些缺陷，如企业的一些作业并不能直接带来产出，但它又是企业正常经营不可缺少的，如仓储等。这两种成本管理思想在原来流程的基础上设法降低局部的作业成本，或是在原流程的基础上进行局部的修补和改造，虽然有一定的效果，但效果有限，为突破这一局限，又出现了流程成本管理思想，这一思想主张彻底地打破原有流程，对流程重新设计，通过流程再造、资源重组，实现产品质量的提升、市场响应速度的加快、产品成本的根本性下降等。这一管理思想关注总体成本，以实现总体成本的下降为目标，而不是局部成本的下降。但是，这一成本管理思想只注重企业内部，而不重视企业外部，没有考虑到企业外部可能带来的成本，也没注意到企业外部能够给企业带来收益或降低成本的资源，不能通过利用外部资源达到降低成本的目的。为克服这一缺陷，Ｅｌｌｒａｍ（１９９３）【３０】提出了完善的所有权总成本的概念，即所有权总成本（ＴＣＯ）是购买商品和服务所支付的实际总价，它考虑了采购、占有、使用和处置商品和服务的所有相关成本，Ｅｌｌｒａｍ（１９９３）指出，除了价格，ＴＣＯ还包括订货发生的成本，寻找供应商的成本，运输成本，接收货物的成本，检查成本，存货成本和后期处理成本等。ＴＣＯ不仅考虑企业内部各个环节的的直接成本和间接成本，显性成本和隐性成本，而且其视角从企业内部扩展到企业外部，即考虑供应链上的所有成本，因为，传统的成本管理思想只注重企业内部成本的降低，为消减成本常常把成本转嫁给供应链上的其它企业承担，而供应链上的企业只能通过延迟交货、降低产品质量等方式来消减成本，其结果，最终还是提高了企业的相关成本，因此，ＴＣＯ７２制造型企业采购成本管理理论基础Ｔ程硕十学位论文目标是使整个供应链上的成本最低，而不仅仅是本企业的成本最低，它要求供应链上的所有企业分析其流程，供应链中各个企业问流程之间的联系，分析成本产生的阶段及原因，判断成本支出的合理性，寻求降低成本的措施。２．２制造企业采购成本的概述２．２．１制造企业采购成本的构成制造企业采购成本包括显性成本和隐性成本，显性成本包括支付的采购物料的价款、订货成本、储存成本、管理成本等。隐性成本是相对于显性成本而言的，这种成本是采购活动引起的，但没有在采购活动的财务账簿中记载和反映的成本，采购的隐性成本包括缺货成本及采购质量不合适导致的生产效率下降、对零件重新加工以满足生产要求所消耗的成本等，以前企业只注重采购的显性成本，而对于采购的隐性成本认识不足，导致企业积累的巨额的隐性成本。２．２．２制造企业采购成本的特点（１）采购成本占企业总成本的比例较高制造企业往往通过外购材料、零部件进行总装生产，所以其采购成本占企业总成本的比例较高，ＨａｒｏｌｄＥ．Ｆｅａｒｏｎ（１９９５）通过调查发现，在制造企业中，实物费用占总采购成本的６１％，这－－Ｉｚｔ例远远高于在服务公司与政府组织的比例【５Ｊ。对于汽车制造企业来说，这－－Ｌｋ例更高，因为汽车产业作为高投入、长链条的集群式发展产业１３１Ｊ，其零部件生产所用的设备和材料品种繁多，且多以外购为主，外购率达到６０％以上”ｍ。零部件采购成本在产品总成本中占有较大比重，约占总成本的７５％【３３Ｊ。因此，降低采购成本就能大大降低企业的总成本。我国汽车企业与国外大型汽车制造企业相比在技术创新能力不具有优势，因此，在这种情况下，降低成本就显得尤为重要，甚至成为我国汽车企业获取竞争优势的关键。ＧＴ汽车股份有限公司研发能力不足，在很多方面不拥有专利技术，很多关键零部件依靠外国供给，在汽车开发能力与外资企业相比不具有竞争优势，只能采取成本领先战略，即依靠成本优势巩固和扩张市场，因此，降低成本成为ＧＴ企业竞争战略的支点，因为ＧＴ汽车股份有限公司采购成本占总成本的７２％，降低采购成本是降低总成本的关键所在，因此，降低采购成本具有重要的战略地位。（２）采购成本与利润的杠杆效应利润由销售收入扣除掉成本所构成，即：利润＝销售收入．成本＝销售价格×销售数量一成本为了增加利润，可采取的方式有，提高销售价格、增加销售量、降低成本。但是，８工程硕士学位论文ＧＴ汽车股份有限公司采购成本管理研究销售价格与销售数量常常是相关的，提高销售价格，导致一方面有能力购买的顾客减少，另一方面，在其它商品不降价的情况下，其它商品变得相对比较便宜，顾客就会转而购买其它企业的商品，尤其是当顾客对本企业商品的忠诚度不高，转换成本很低时更是如此，这就导致销售量下降，这样，总的销售收入不一定增加，甚至可能减少。增加销售量也是如此，为增加销售量，要么进行大力推广活动，如广告等，以提高顾客对本企业商品的偏好，但这不仅会导致推广费用增加，而且会引起竞争对手的报复行动，对手如果采取同样的行动，则本企业的商品销售量不但不增加，甚至可能减少。要么降价，以把其它企业的顾客吸引过来，但销售量的增加可能小于降价的幅度，尤其是竞争对手采取报复行动时更是如此，这就导致销售收入不能提高。因此，降低成本就成为企业提高利润的关键环节。成本每降低一元，企业的利润就增加一元，它的效果比增加销售收入效果更为明显，因为，假设销售利润率为１０％，则为增加１０元钱的利润，销售收入就要增加１００元，但如果通过降低成本的方式，为成本只需降低ｌＯ元即可，即采购成本每减少一元，相当于增加销售收入１０元，降低采购成本的杠杆效应十分明显。（３）采购成本与经营现金流的关系企业的资金是有限的，企业必须通过资金的不断循环，使投入的资金变成物料、半成品、成品再变成现金，企业才能不断收回投入的资金并获取利润，然后才能继续购买物料、机器设备、雇佣劳动力，生产才能继续进行，如果哪个环节变慢或中断，则资金周转缓慢或中断，就会降低企业的盈利能力，使生产中断。采购是企业的一个重要环节，由于制造企业的采购成本占总成本的比例很高，如果采购管理不当，则采购就可能占用大量的经营现金，这就会降低了企业资金的周转速度和盈利能力。比如，由于采购管理不当，采购批量过大，就会导致大量的现金变成存货，存货占用的资金不但不能创造利润，还要消耗储存成本，可能还会导致损坏、变质、霉烂、生锈等丧失价值的情况，有时还会被盗，即使完好无损，随着技术的进步，劳动生产率的提高，其价格也会下降，当质量更好，性能更优但价格更便宜的零部件出现时，就会使企业陷入两难的境地，如果继续使用储存的零部件进行生产，则产品就会过时，难以销售，导致成品库存增加，营销成本增加，市场份额下降，企业形象受损，商誉下降。如果不使用储存的零部件，则采购的零部件就只能报废，造成重大损失。（４）采购成本与技术开发、产品制造的关系首先，采购成本管理不当，会影响技术开发和产品制造。传统的采购方式是先采购物料，然后把物料储存于仓库，生产中根据需要按领料单随时从仓库中领取物料，如果进行技术开发，改变产品样式和结构，改造生产流程，这就需要新的对应的物料、零部件，而仓库中储存的物料是根据过去的产品样式和结构采购的，这样的物料可能无法满足这一要求，重新采购物料就意味着要报废库存中的物料，而这一成本往往是２制造型企业采购成本管理理论基础工程硕士学位论文高昂的，企业可能不愿意报废，而是要求继续原有产品的生产，以降低库存，只有当库存降低到一定程度时，企业才开始采购新的物料，生产新产品，这就延迟了新产品的开发，延误了新产品投入市场的最佳时机，再者，退一步讲，即使一开始就按技术开发的要求重新采购物料，因为从确认需求到寻找供应商、对供应商的考核、选择供应商、谈判、签订采购合同、供应商生产直到最终交货，往往需要很长的时间，这同样延迟了新产品的开发，延误了最佳向市场投放新产品的最佳时机。这不仅造成采购成本高，而且制约企业的技术开发，影响了企业的产品制造。采购成本管理不当，还会影响产品的制造过程，比如，如果为降低采购成本，选用很多供应商，因为每家供应商材料的品质、质量有很大的不同，生产中不能直接投入使用，必须通过预先加工，这就增加了一个环节，引起生产效率下降，生产成本上升。不同供应商的交货模式的不同，也会制约验收、入库直至生产的各个环节。再比如，由于自然灾害使供应商不能按时交货、供应商倒闭等有可能导致交货中断，就会引起生产停顿。而对采购成本的科学管理则有利于促进技术开发。现代的采购成本管理往往是从需求出发，根据目标市场需求，竞争对手的价格、质量、销售策略从而确定本企业产品的市场价格，销售量，再根据本企业的战略确定的利润水平，确定本企业产品应该达到的目标成本，接着由主管工程师负责，由成本管理人员和工程技术人员组成的小组，分别从部品、机能两个角度对构成企业的整个流程各个环节展开日标成本分析，提出相关建议，产品开发人员采用价值工程法对产品按市场需求重新工程技术人员根据建议对生产流程进行重新审视，合并相关环节、删除无效环节、再造新环节等方式对整个生产流程重新设计，相关的生产部门与材料供应商通过改进生产方式与采用新材料和新技术来进行创新以达成目标成本，这样，就把降低采购成本的同时，就实现了技术的创新，改进了生产工艺。其次，技术开发、产品制造影响采购成本。开发新产品，就需要新的物料，这就需要重新物色供应商、对供应商进行考核、选择供应商、与供应商进行谈判、签订合同，准备新物料的验收方式和相关器具、人员培训、准备新物料的储存场所、选择合适的储存方式等，这些都会使采购成本增加。技术开发也能降低采购成本，比如对产品重新设计，采用通用件、标准件，就会采购的各个环节大为简化，使采购成本大为下降。２．３制造企业常采用的采购成本管理方式２．３．１竞争性谈判与公开招标竞争性谈判，是指采购人或者采购代理机构直接邀请三家以上供应商就采购事宜进行谈判的方式。竞争性谈判是企、ｆｋ常用的一一种采购方式，民营企业可以采用，国有１０工程硕士学位论文ＧＴ汽车股份有限公司采购成本管理研究企业也可以采用，比如彭祥等【３４】研究了竞争性谈判在西气东输管道运行管理中的应用，研究发现项目竞争性谈判是对项目招投标工作的补充，解决了招投标工作覆盖不了的非招标项目选商和定价问题。竞争性谈判的程序包括：成立谈判小组、制定谈判文件、确定邀请参加谈判的供应商名单、谈判、确定成交供应商、签订采购合同等几个环节。竞争性谈判采购方式有如下优点：一是可以缩短准备期，更快地完成采购工作。竞争性谈判不需要做更多地准备工作，采购商和供应商可以直接就质量、价格、交货等直接面对面地进行交流和沟通，一旦双方达成一致意见，就可签订合同，所以从决定采购到达成采购合同所需要的时问很短，因此竞争性谈判很适合对于时间要求比较短的货物的采购，比如紧急采购等。二是相对于招标采购，工作量大幅减少。竞争性谈判不需要事先制作招标文件，省去了大量的开标、投标工作，这有利于提高工作效率，降低采购成本。三是谈判方式和内容灵活。采购双方能够就商品的规格、质量、技术要求、交货方式等各个方面进行沟通，尤其适合工艺复杂、性质特殊、规格不易确定的物料的采购。四是能够激励供应商将其专有技术运用到所采购的产品中。供应商为了取得采购合同，必然强调自己的优势，采购方便可趁机要求供应商运用其专有技术生产所采购的产品，这样便可利用供应商的专有技术，提高自己产品的技术含量，提升自己产品的质量水平。五是能够转移采购风险。有很多物料，采购企业能够自建生产线进行生产，但需要大量投资，而且这种产品的行情多变，风险很大，由于规格不易确定，不便于采用其它采购方式，采取竞争性采购方式就可以把该风险转移给供应商承担。因此，竞争性采购谈判特别适合下列情况下的商品的采购：（１）招标后没有供应商投标、没有合格标的或者重新招标未能成立的；（２）技术复杂或性质特殊，不能规定详细规格或者具体要求的；（３）采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的；（４）不能事先计算出价格总额的。但是，竞争性谈判也有一些缺点，这必须对此给予足够的重视，否则损失很大。一是由于选择参与谈判的供应商数量有限，可能遗漏产品质量更好、技术更先进、交货方式更合理、价格更低的供应商。二是竞争性谈判不如招标采购信息透明，更容易产生诸如索贿等腐败问题。三是受制于供应商，供应商漫天要价。由于竞争性谈判采购的商品品种规格不易确定，因此需要用到供应商的专有技术，只能选择几家甚至独家供应商进行谈判，供应商可能以此相要挟，漫天要价，导致采购成本上升。公开招标采购是指采购方作为招标方，事先提出采购的条件和要求，以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标然后由采购方按照规定的程序和标准一次性的从中择优选择交易对象，并提出最有利条件的投标方签订协议等过程。一个完整的公开招标采购过程包括供应商调查和选择、招标、投标、开标、评标、决标、合同授予等环节。公开招标有很多优点，（１）因为凡是满足条件的供应商都可以参与，所以公开招标能够在最大限度内选择投标商，竞争性更强，择优率更高。（２）因为公２制造型企业采购成本管理理论基础工程硕士学位论文开招标采购各个环节都是公开透明的，所以能够在很大程度上避免采购活动中的腐败行为。但是，公开招标也有一些缺点应给予足够重视，一是公开招标耗时长、消耗的成本高。由于公开投标采购从发布公告到签订合同需要经过很多环节，耗时很长，而且投标人众多，工作量大，消耗的成本也较高，因此对于采购货物量较小的采购，不宜采用公开招标的方式。二是有些采购专业性较强，需要专有技术，产品规格不易确定，这样有资格承接的潜在投标人较少，或者需要在较短时间内完成采购任务等，这就不适合采用公开招标采购。不管是竞争性谈判采购还是公开招标采购，都把供应商看成是竞争对手，都是力图通过压低所采购商品的价格来降低成本，但是，压低价格只是把成本转嫁给供应商来承担，供应商和采购方的成本之和并没有降低，当所供应的商品价格过低，导致供应商无利可图时，他有可能采取其它方式来降低成本，如延迟供货，形成整批时才供货，以降低物流成本；采用廉价的材料甚至偷工减料以降低制造成本：降低工资、减少工人福利以降低人工成本。不管供应商采取哪种降低自身成本的方式，都会增加采购方的成本，比如延迟供货使采购方缺货的可能性增加，缺货成本上升；物料质量降低，会使采购方产品的质量因此而下降，销售量下降，市场份额降低；供应商降低人工成本的方式会导致工人不满意，工人的责任心会因此下降，次品增多，这也使采购方检测成本上升，问题产品增多，客户满意度下降。因此，这两种采购方式即使能够压低所采购商品的价格，但成本并不一定会因此而降低。企业应该转换这种采购成本管理思想，寻求一个更为合理的成本管理方式。２．３．２采购成本分析采购成本分析主要分析供应价格，供应价格是指供应商供应商品时向买方所收取的价格，这一价格的高低，直接影响到采购方成本的高低，因此，在保证采购商品质量的前提下，降低供应价格就成为企业降低总成本的重要环节，但是，一方面，由于供应商都倾向于尽可能隐瞒自己的成本结构与定价方法，另一方面，供应商可能在成本管理方面存在缺陷，导致自己的成本较高，因此，需要对供应价格进行分析，以确保以合理的价格采购到质量合适的产品。采购成本分析并不是为了刻意消减供应商的利润，其目的在于通过成本分析，明确供应商的成本结构，分析供应商成本管理存在的问题，帮助其采取合理的措施以降低其成本，然后在此基础上给予供应商一定的利润回报，从而制定采购价格，这样，一方面可以防止供应商漫天要价，另一方面可以防止一些供应商为了获得合同而采取低于成本竞标，中标后又通过降低质量、要挟提价等方式获取利润的行为，保证产品质量。采购成本分析，首先要明确供应价格受哪些因素的影响，影响供应价格的因素主要有成本结构和市场结构两个方面。成本结构因素主要有以下几个方面：工程硕士学位论文ＧＴ汽车股份有限公司采购成本管理研究（１）供应商成本。供应商的成本越高，则供应价格越高。供应商的成本由工艺流程、产品结构、所采用的材料、员工素质和工资水平等因素所决定。明确供应商的成本结构是怎样的，有无改进的方式，是供应供应价格分析的重要方面之一。（２）产品的品质和规格。产品的品质要求越高，生产所需要的投入物料的质量越高，对生产、管理、工人的技术水平的要求则越高，则产品的成本越高。产品的规格越简单，越标准化，越能够采用现在的技术和设备进行生产，成本就越低，反之如果规格复杂，是专用件，则必须重新设计，重新调整生产工艺和流程，重新对工人进行培训，则成本就越高。（３）采购的数量。采购的数量越大，一方面供应商在生产时可以发挥规模经济效益和学习曲线效应，使生产成本降低，另一方面，企业在选择交货方式时可以选择经济的运输方式等，降低物流成本。因此，采购数量越大，供应商给予的折扣往往越多。（４）交货条件。如果由采购方指定运输方式，则供应商无选择更经济运输方式的余地，成本较高，供应价格就较高，反之，如果由供应商选择运输方式，供应商就会选择最经济的运输方式，就有可能降低运输成本。如果选择送货上门的方式交货，这时，如果供应商在物流方面具有优势，则能降低成本，反之，如果采购方在物流方面具有优势，供应商在物流方面不具有优势，这种情况下物流成本较高。对交货的时间要求越宽松，供应商越能选择最合理的时机交货，如集货达到一定规模时再交货，顺带交货等。（５）付款条件。货后付款要占用供应商的资金，供应商不仅要为此资金支付利息，而且要承担违约风险，因此供应商愿意给予一定的折扣以便于尽快收回货款，付款时问越早，供应商给予的折扣越多。比如供应商规定的付款条件“３／１０，１／２０，０．／３０”，ｌＯ天内付款给予３％的折扣，１０．２０天内付款给予１％的折扣，超过２０天没有折扣，但付款最迟不能超过３０天。因此，在企业资金比较充裕时，应该尽早支付货款，以便于降低采购成本。但是，当企业资金紧张，又无处筹措资金时，可以利用付款条件占用供应商的资金，以解燃眉之急。影响供应价格的市场结构因素主要有以下几种：（１）采购物品的供需关系。供大于求时，供应价格下跌，采购方处于优势，因此，如果现在所采购的物料供不应求，预期未来价格上涨，而企业目前资金充足时，可以趁机多采购一些，以便降低采购成本。当供不应求时，供应价格上升，供应方处于优势，这时，如果预期这种物料价格将会下跌，可以动用库存，以延迟采购，待物料的价格下跌时再补充库存，这样就能降低采购成本。（２）采购时机若所采购的物料需求具有周期性，则当该物料的需求旺季时，价格上涨，当该物ｌ＇２制造型企业采购成本管理理论基础工程硕士学位论文料的需求淡季时，价格下降。若所采购的物料供给具有周期性，当该物料的供给旺季时，市场上充斥大量这类物料，价格下跌，当该物料的供给淡季时，物料供给减少，供不应求，价格上升。因此，如果企业的资金充足，则可利用这一周期性，在物料的需求淡季和供给旺季时大量采购，以便降低供应价格。（３）供应市场中竞争对手的数量。供应市场中竞争对手越多，供应商之间的竞争就越激烈，采购方就越处于优势地位，供应价格就越低。反之，供应商越少，供应商之问的竞争就越缓和，当只有一家供应商时，该供应商就垄断了该物料的市场，供应商就会凭借垄断地位制定价格，以实现利润最大化，这必然会使供应价格很高。（４）客户与供应商的关系客户与供应商如果是竞争的关系，则供应商就会力图提高供应价格，以便获得更多利润，反之，如果客户与供应商是长期的合作伙伴关系，则供应价格过高会导致客户的成本过高，影响客户产品的销售量，这反过来又影响物料的需求量，导致供应商的销售量下降，当销售量下降的幅度超过价格上涨的幅度时，供应商的利润反而减少。因此，在这种情况下，供应商基于利润最大化的考虑，会制定一个合理的供应价格。另外，如果供应商提价，将危胁双方的合作关系，不利于供应商长期的利润最大化，因此，即使在物料需求旺季，供应商也不会贸然要求提价。因此，当客户与供应商之间是长期的合作伙伴关系时，供应价格较低。不同商品供应价格影响因素的构成如表２．１所示：表２．１不同商品的供应价格影响因素的构成产品类别成本结燃侧重于成本结构５０冽裁蝴５０％．赢蝴√√√、『、『侧重于市嘻雅告构、，√、，市场结构为主原材料工业半成品标准零部件√非嫡隹粼成品服务√、，、，、，√√√、，√原材料的技术含量较低，产品同质化，所以其价格主要受市场结构因素影响，而非标准零部件和成品受技术影响较大，产品差异大，所以其价格主要受成本结构的影响。其它的物料，越接近原材料的，受市场结构影响越大，越接近成品的，差异化越大的，受成本结构影响越大。采购成本分析，其次要分析供应商是如何定价的。供应商定价方式主要有以下几种：工程硕士学位论文ＧＴ汽车股份有限公司采购成本管理研究（１）成本加成定价法。这种方法首先计算产品的单位成本，然后在此基础上加上一定比例的利润，以此确定产品的价格。采用此种定价的步骤是：直接材料费用＋直接人工费用＋间接费用＝制造成本制造成本＋一般行政管理费用＝供应商总成本供应商总成本＋利润＝价格（２）目标利润定价法（投资报酬率法）。这种定价方法常常在垄断行业运用较多，具体方法是，首先确定一定的投资利润率，由投资利润率和投资总额确定目标利润，再按目标利润测算销售价格和销售数量。（３）理解价值定价法。这种定价方法以以市场的承受力，以及采购方对产品的认知价值进行定价。如果客户认为这种产品很重要，供应商就定较高的价格，反之，如果客户认为这种产品价值一般，就定较低的价格。（４）市场定价法。即根据市场的供求关系制定相应的价格，尤其当这种产品为标准化的产品，有成熟的市场时常常采用该定价方法。（５）投标定价法。供应商根据竞争对手可能提出的价格以及自身所期望的利润制定投标价格，但这个价格不一定中标，而中标的价格一般是报价最低的价格，这也就是供应价格。２．３．３目标成本法“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法，目标成本法根据企业战略定位及市场需求确定的价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。即首先确定客户会为产品付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品／服务和运营流程。传统的成本管理模式是企业先根据市场需求设计产品，再根据产品设计计算成本，然后加上根据企业的战略确定的平均利润确定产品销售价格。即：目标销售价格＝设计成本十平均利润目标成本管理模式从根本上改变了这一模式，目标成本管理模式也是首先进行市场调研开始，了解市场的需求，包括顾客对产品的功能、规格、性能、质量等方面的要求，顾客对每一质量水平的产品的价格认知等，再根据企业的竞争战略选定相应价位的产品，预估可能的销售量，根据预计销售价格和预设市场销售量确定预期收入，然后减去企业确定的目标利润，确定目标成本，接着工程技术人员按目标成本和市场要求设计产品，最后供应商按产品设计的要求供应物料。即：目标成本＝预计售价Ｘ预计销售量一目标利润在日本，目标成本计算与适时生产系统（ＪＩＴ）密切相关，在实施中运用运用价值工程方法进行产品的设计，以实现目标成本，它包括成本企划和成本改善两个阶段。２制造型企业采购成本管理理论基础丁程硕士学位论文目标成本法具体的实施程序如表２．２所示：表２．２目标成本法实施程序主要步骤子步骤主要工作内容新品上市前开始目标成本规划，每种新品设一名负责产品开发的经理，编制新晶开发提案，内容包括新品样式规格、开发计‘划、目标售价及预计销量等。开发提案经高级主管所组成的产品规划委员会核准后，即进入制定目标成本阶段。进入开发设计阶段，以产品开发经理为中心，组成跨职能的成本规划委员会，成员来自设计、生产技术等各部门。成本目标分解到各设计部，各设计部进行产品价值和价值工程分析，设计出产品原型。结合原型，把成本降低的目标分解到各个产品构件上。在分析各构件是否能满足性能的基础上，运用价值工程降低成本。如果成本的降低能够达到目标成本的要求，就可以转入基本设计阶段，否则还需要运用价值工程重新加以调整，以达到要求。２、在设计阶段实现目标成本，计算成本差距３、在生产阶段运用持续改善成本法以达到设定的目标成本新品进入生产阶段三个月后，检查目标成本的实际达成情况，进行成本规划实绩的评估，确认责任归属，以评价目标成本规划活动的成果。进入生产阶段，成本管理即转向成本维持和持续改善，使之能够对成本对象耗费企业资源的状况更适当地加以计量和核算，使目标成本处于正常控制状态。目标成本与公司目前相关估计产品成本相比较，可以确定成本差距。目标成本与估计成本的差额为成本差距，它是需要通过设计活动降低的成本目标值。１、根据新品计划和目标售价编制新品开发提案。２、采用超部１、以市场导向设定目标成本门团队方式，利用价值工程寻求最佳产品设计组厶口。２．３．４杠杆采购、集中采购杠杆采购是指把各事业单位，各不同部门的需求量汇总起来，统一进行采购，以集中扩大采购量，以增强讨价还价能力，降低采购成本的采购方式。这种采购方式首先可以扩大采购规模，获得更多的价格折扣，其次，使企业内部各部门采购同种物料的价格相同，避免出现各部门分散采购所导致的采购同一供应商的同一类型的零部件，价格却不同的不合理的情况。当企业的产品寿命期非常短，或企业的产品需求价格弹性非常大时，与供应商保持长期合作关系不利于企业产品的销售，企业不愿意与供应商保持长期的合作关系，在这种情况下企业常常采用此种采购方式，其目的在于获取尽可能低的采购价格。集中采购是指企业单独设立高度集中的物资采购中心，由其专门负责企业所有物资的采购活动，其它部门不再具有物资采购资格的采购方式。集中采购有很多优点，首先，这种采购方式把各部门的需求汇总，形成一定的采购规模，能够增强企业讨价还价的能力，获得更多的价格折扣；其次，企业的采购中心对公司的生产性原料或大宗非牛产性物品进行集中采购规划和管理，能够一定程度上减少采购物品的差异性，１６Ｔ程硕士学位论文ＧＴ汽车股份有限公司采购成本管理研究提高采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。集中采购形成的采购规模较大，便于选择最优的物流方式进行配送，有利于降低物流成本。最后，集中采购便于各物资在各部门之间进行调度，可以减少库存量。但是，集中采购也有一些缺点，首先，集中采购需要经过多个环节的审批，效率较低，不适合紧急订货和追加订货。其次，对于企业的零星订货，集中采购也不能获得价格折扣，但其采购成本、物流成本更高。再次，各部门对物料的品质、规格有自己的要求，集中采购虽然价格折扣较多，但标准化采购的产品并不一定满足所有部门的需求。最后，集中采购出现问题，会影响企业的整体运作，风险较大。１７３ＧＴ汽车股份有限公司采购成本管理现状和问题分析工程硕士学位论文３ＧＴ汽车股份有限公司采购成本管理现状和问题分析３．１ＧＴ汽车股份有限公司背景分析ＧＴ汽车股份有限公司基本情况ＧＴ汽车股份有限公司是我国为数不多的国内投资为主体、拥有独立品牌的本土３．１．１化汽车生产企业，是一家集整车制造、发动机、变速器生产、销售以及科研开发于一体的上市公司。１９９７年改制成立ＧＴ汽车股份有限公司，１９９９年在深圳证券交易所挂牌上市。公司目前拥有居于国内先进水平的冲压、车身、涂装、装配生产线，整车质量检测线，汽车发动机铸造及机加工生产线、变速器生产线、计算机工作站、产品开发及检测实验室等，主要生产轿车、汽车发动机、变速器也是企业的拳头产品。作为中国经济型轿车的摇篮，ＧＴ汽车股份有限公司始终坚持自主发展道路，坚定实施自主创新战略，开发制造中国家庭买得起、用得起的国民车，成功地走出了一条“引进、消化吸收、再创新”的成长之路，累计销量已突破１４０万辆，连续２０年蝉联自主品牌轿车销量冠军，产品远销俄罗斯、伊朗、叙利亚、阿尔及利亚、厄瓜多尔等国家。３．１．２ＧＴ汽车股份有限公司采购业务流程简介ＧＴ汽车股份有限公司为降低库存，减少积压，采取以销定产的采购策略，其采购流程见图３．１所示。具体的采购流程是，计划部门根据市场反馈的需求信息，根据竞争对手竞争战略和本企业的优势、劣势确定本企业的产品定位，即：是推出高档轿车、中档汽车还是低档汽车，并对汽车各项性能、舒服度、安全性、价位等进行详细描述，估算预计销售量，提交产品定位报告，交由董事会批准。董事会对产品定位报告进行分析，若认为市场分析不科学，市场定位不准，则退回计划部，要求重新进行产品定位，若同意，则进行下一个环节。董事会批准后，则该报告提交给开发部门，开发部门根据本企业的技术水平、生产能力进行研发，开发出能够满足产品定位和各项要求的汽车，提交车型报告和生产申请，交由董事会审批，董事会经审核后认为可以生产，则生产申请转移给生产部门，否则退回，重新研发。生产部门根据预计销售量、期末库存量确定预计生产量，再根据物料清单ＢＯＭ计算各种物料的需要量，结合现有库存量、预计期末安全库存量，确定需要采购的物料的种类、规格、数量、技术要求，其它部门根据需要，确定需要采购的相应物料的品种、规格、数量。形成物料需求计划，交由本部门主管审核，审核通过后再上报分１Ｒ工程硕士学位论文ＧＴ汽车股份有限公司采购成本管理研究管副总裁进行审核。输入业务流程责任部门输出图３．１ＧＴ汽车股份有限公司采购流程图方案获得批准后，使用部门根据需求计划制定采购申请，提交申请，获得批准后１９３ＧＴ汽车股份有限公司采购成本管理现状和问题分析工程硕士学位论文交由采购部门执行。采购部对采购的物料进行必要的分类，对于标准件，采用招投标的形式进行采购；对于一些采购数量较少的物料，采取议价的方式采购；对于非标准件和重要零部件，则选择供应商长期供应，采购部接收品质保证处提供的合格供应商资料，并查阅本企业过去的供应商的资料，并通过相关媒体、合作企业搜集供应商资料，并对供应商进行初步筛选，然后组织有关人员对供应商进行考核和选择。供应商确定后，在企业法务部门参与下与供应商签订采购合同。采购部门跟踪采购订单、随时监控供应商的进度，保证货物及时供应。物料到达后，品质保障部负责按订单要求对货物进行检验，如果不合格，则退回给供应商，如果合格，则放行，交由仓储部门收货并储存财务部门根据交货清单和其它各项单据，结清货款。３．２ＧＴ汽车股份有限公司采购成本现状ＧＴ汽车股份有限公司为了加强采购成本的管理和控制，界定了采购成本的具体范围，具体包括物料价款、订货成本、维持成本、和其它成本。其中订货成本又包括请购手续费，具体为：因请购活动发生的材料成本费用，人工费用、对库存的检查、对请购进行审查和批准等所消耗的费用；采购费、议价费用，具体为：查找供应商、评价供应商、考核供应商等消耗的成本，招投标活动所发生的成本等；采购验收费用，主要有验收仪器、设备的费用、检验人员的工资等费用、异地验收发生的差旅费、及相关通信费用等；采购入库费用，主要为入库时挑选、整理等活动发生的人工费用、相关材料费、损失的费用。维持成本又包括存货资金成本、仓储保管费用、装卸搬运费用、货损成本等。其它成本主要为安全库存成本、采购管理成本。２０１１年度，该公司实现营业收入３５．６８６３亿元，发生的总成本为３０．２６５２亿元，其中采购成本２０．５８７４亿元，占总成本的比例为６８％，占营业收入的比例为５７．７％，由此可以看出，ＧＴ汽车股份有限公司采购成本管理的重要性，其各采购成本发生情况见表３．１所示。由表３．１可知，ＧＴ汽车股份有限公司采购成本计算范围比较合理，但也存在一定的局限性，首先，它只包括采购环节发生的成本，而没有计算采购活动所引起的，但在其它环节所发生的成本，如采购活动导致的生产成本增加、采购活动导致的缺货损失、停工损失、售后服务成本的变化等，其次，它只考虑了从内部降低采购成本，而没有从外部寻找降低采购成本的途径。工程硕士学位论文ＧＴ汽车股份有限公司采购成本管理研究表３．１订货成本：５．０３７８ＧＴ汽车有限公司２０１１年度采购成本明细表单位：亿元维持成本：３．３２１５其它成本：１．６３７４物料价款：１０．５９０７１．请购手续费用：０．６６０２人工费：０．３２１０材料费：０．１０３４库存检查费：０．２２１１请购审批费：０．０１４７２．询议价费用：１．２０３０通信费：０．３４７８材料费：０．２８７６人工费：０．５６７６３．采购验收费用：１．３６８７人工费：０．４６７５差旅费：０．２６９８通信费：０．１６４５检验仪器折旧：０．３０３５计量器具耗费：０．１６３４４．入库费用：１．８０３１人工费：１．０３２５货物毁损：０．７７０６５．其他订购成本：０．６６３０预付款利息费用：０．６６３１．存货资金成本：０．４２５０２．仓储保管费用：１．１２３１人工费：０．３２１２材料费：０．２３５６折旧费：０．４６７５仓库租金：０．１００６３．装卸搬运费０．５６５７人工费：０．２４３４材料费：０．１０６５折旧费：０．２１６７４．货损成本０．７８７４价格下降损失：０．３２１５１．安全库存及其成本占用的资金利息：１．６３７４物料价款：１０．５９０７生锈损失：０．２２５６丢失损失：０．２４０３５．其他维持成本：０．４２３８保险费用：０．０８８０管理费用：０．３３５８从具体成本来看，订货成本５．０３７８亿元，占总采购成本的比例为２４．４７％，维持成本３．３２１５亿元，占总采购成本的比例为１６．１３％，其它成本１．６３７４亿元，占总采购成本的比例为７．９５％，物料价款１０．５９０７亿元，占总采购成本的比例为：５１．４４％。订货成本占总成本的比例偏高，从引起订货成本的具体项目上看，请购手续费用０．６６０２亿元，虽然数额不大，但也偏多，说明该企业采购环节过多，流程过于复杂。询议价费用：１．２０３０亿元，占订货成本的比重较高，说明该企业在询价、议价管理方面存在一定的缺陷。采购验收费用１．３６８７亿元，明显偏高，说明企业在交货方式的选择上存在一定的缺陷。３．３ＧＴ汽车股份有限公司采购成本管理现状ＧＴ汽车股份有限公司非常注重采购成本管理，构建了较为完整的采购成本管理制度，通过教育和制度安排，使每个员工都具有降低成本的观念和责任，具体表现为：３．３．１在成本控制方面实行目标责任制ＧＴ汽车股份有限公司为了降低成本，对每一个部门都制订了成本控制计划，明２ｌ３ＧＴ汽车股份有限公司采购成本管理现状和问题分析工程硕士学位论文确各部门降低成本的目标、并拟定了实现降低成本目标的方法和措施，制定了日常工作制度和年终考核办法，平时工作时，如果违反成本控制工作制度，按影响的大小，给予警告、批评、罚款等处罚，年终按成本降低的程度进行考核，达到或超过目标的进行奖励，达不到目标的，按目标完成的程度给予处罚，如减少年终奖等，因此，该企业的每个员工都有成本管理的责任和观念。该企业的采购部门当然也不例外，也制定了本部门的成本控制管理制度和考核办法，明确了每位员工的职业和采购成本控制控制目标。３．３．２通过招标采购控制采购成本ＧＴ汽车股份有限公司为了有效地控制采购成本，制定了招标采购的采购管理制度和方法，其具体实施程序为：（１）确定招标采购物料的品种、规格、数量对物料进行分类，确定需要进行招标采购的物料的范围，明确采购物资的种类、数量、价格、要求等。（２）编制招标有关文件编制招标过程中可能涉及的各种有关文件，以保证招标活动的正常进行，包括：招标广告、资格预审文件、招标文件、合同协议书，以及资格预审和评标的方法。（３）在公司网站上发布招标广告详细说明采购的物料的种类、规格、数量、技术要求，对供应商资格的要求及整个招标投标的时问和地点安排及整套流程。（４）发售招标文件包括投标须知、合同条件、物料种类和数量、技术规范、图纸和其它一些技术资料。（５）开标公司按照投标须知规定的时间和地点主持召开开标会议，所有投标人均应参加。（６）评标公司组织有关专家对各投标书就报价、质量、交货方式、公司信誉度等进行评价，并出具评估报告。（７）定标评标委员会根据评估报告，选择中标的供应商。中标人确定后，招标人向中标人发出中标通知书，同时将中标结果通知未中标的投标人并退还他们的投标保证金或保函。由上述分析可知，ＧＴ汽车股份有限公司招标流程规范、科学，能够最大限度地选择供应商，能够在价格相同时选择物料质量、信誉度最好的供应商，或在物料质量２２工程硕士学位论文ＧＴ汽车股份有限公司采购成本管理研究相同时选择价格最低，信誉度最好的供应商，最大限度地降低采购成本或提高采购物料的质量。３．３．３采购资金及库存资金占用控制管理库存占用企业资金，不仅增加企业利息支出，还会带来储存成本、商品价值降低等损失。由表３．１可看出，２０１１年，该企业在这方面的成本支出为３．３２１５亿元，其中发生存货资金成本为０．４２５０亿元，仓储保管费用１．１２３１亿元，装卸搬运费Ｏ．５６５７亿元，货损成本０．７８７４亿元，这不仅占用了企业大量的流动资金，还降低了该企业的资金周转率，因此，为了减少库存，该企业加强了对采购资金和库存资金占用管理。主要采取的措施有：（１）选择合适的采购时机ＧＴ汽车股份有限公司采购部随时监控零部件市场的供求信息，并对搜集的数据进行科学分析，判断其价格走势，总结其周期性规律，然后在此基础上调整采购策略，如果预测未来价格下降，则动用安全库存，减少采购量或推迟采购；如果预测未来价格上涨，则增加采购量。对于周期性的零部件，则在需求淡季，价格较低时大量采购，在需求旺季，价格较高时减少采购。ＧＴ汽车股份有限公司还根据生产日消耗量和采购周期，科学选择采购时机，既保证供应不中断，又使库存量最低，从而有效减少采购资金和控制库存资金占用量。例如２０１１年，该企业准备采购前轮轴承总成１０万件，目前仓库还有该零件ｌ万件，采购部门经过科学分析，认为该零部件的价格将大幅下跌，于是决定推迟采购，果然，１个月后，该零配件价格由３０５元／件下跌到２００元／件，仅此一项，就为企业节约采购成本１０５０万元。（２）充分利用折扣供应商常给予一定的折扣，比如付款时间折扣，当企业资金比较充足时，则充分利用供应商给予的折扣来降低成本，比如供应商对予的付款条件为“３／１０，１／２０，０＿／３０”，则在资金充足的时候，在第１０天付款，既可以享受３％的折扣，又能占用供应商１０天的资金。当ＧＴ汽车股份有限公司资金不充足的时候，ＧＴ汽车股份有限公司常常比较折扣和筹资成本，如果筹资比较困难，筹资成本比较高时，则推迟付款，以降低融资成本。比如企业估算３０天使用期的资金筹资成本大于３％，则在第３０天付款，占用供应商资金３０天，虽然放弃了３％的折扣，但却避免了更高的筹资成本，实际上节约了成本。（３）加强验收检查和库存管理很多库存常常是由不合格品导致的，比如验收不科学，不合格品被接收，则在生产中被发现退回，不仅使搬运次数增加，物流环节增多，而且导致零部件库存上升，如果生产中没有被发现，则会出现成品质量问题，出厂时检验如果被发现，会使成品３ＧＴ汽车股份有限公司采购成本管理现状和问题分析工程硕士学位论文库存成本增加，如果没有被发现，销售给了顾客，则会使企业的售后服务，如维修等成本上升，甚至引起公司形象受损，客户满意度下降。ＧＴ汽车股份有限公司为避免出现这种情况，建立健全了零部件和成品的科学检验检测方法和严格的管理制度，杜绝不合格品入库和不合格汽车成品流向市场，从而有效降低了成本。（４）供应商管理库存很多零部件ＧＴ汽车股份有限公司都采取供应商管理库存的方式来保障供应，本地供应商每间隔２小时，根据生产消耗情况，把各种零部件准时送到生产线上的相应工位上，从而保证零部件的库存为零。外地的供应商，则在ＧＴ汽车股份有限公司附近租用仓库，专门储存本企业供应的零部件，该供应商先把大批量零部件运到该仓库储存，该仓库再根据ＧＴ汽车股份有限公司生产需要及时把零部件送到生产线上的相应工位上。这样，在结算之前，零部件的所有权属于供应商，供应商负责储存、运输、保管、搬运，配送，这样ＧＴ汽车股份有限公司既减少了采购资金的占用，又降低了采购中的物流成本。３．３．４闲置及挤压材料的利用企业常常拥有一些闲置材料，不仅占用大量库存，还造成资金成本上升，ＧＴ汽车股份有限公司为避免该种情况，采取一些科学方法和措旌，充分利用了闲置的材料。第一种方式就是替换，当企业出现闲置材料时，ＧＴ汽车股份有限公司就把其与需要采购的类似物料进行分析，并由工程技术人员分研究能否替换，如何替换，在不影响产品性能和企业形象的情况下寻找替换的方案和方法，充分利用闲置材料。第二种方式就是交换，本企业的一些闲置材料常常正是另一家企业所需要的，另一家企业可能也有一些闲置材料是本企业所需要的。ＧＴ汽车股份有限公司正是通过寻找这样的企业，通过交换减少闲置材料，增加所需要的物料。对于既不能替换，也不能交换的闲置材料，则通过出售的方式，及时收回资金，减少库存占用和资金占用。３．４ＧＴ汽车股份有限公司采购成本管理存在的问题３．４．１在成本认识和管理观念方面存在的问题ＧＴ汽车股份有限公司采购部门对采购成本的认识不足，常常认为采购成本管理是财务部门的事情，与己无关，所以常常不重视成本分析和成本管理。正是由于存在这种思想，所以，虽然财务部门每年都为其进行财务分析，送交相应财务报告，但采购部门总是将其束之高阁，不闻不问，这就必然导致采购成本很高。另外，ＧＴ汽车股份有限公司采购成本管理的另外一个错误思想就是对采购成本的片面认识，其它部门总是认为采购成本管理当然是采购部门的事情，与己无关，因此每个部门都独立地２４工程硕士学位论文ＧＴ汽车股份有限公司采购成本管理研究做自己的事情，从不关心是否影响采购成本，这必然导致采购成本很高。比如，产品开发部门只考虑产品设计，而不考虑材料的价格，不考虑是否在不影响功能的前提下是否有更便宜的替代材料，不考虑库存是否有可替代材料，这必然使材料短缺与材料闲置共存，采购成本很高不可避免。同样，采购部门为降低采购成本，只考虑采购成本支出，比如为获得更多折扣，把类似的物料标准化，形成规模化采购，但却导致生产困难或导致产品功能下降，市场销售量下降。实际上，企业各方面的成本是密切相关的，普遍存在着效益背反现象，在一个环节降低成本的努力，常常导致其它环节的成本上升，而总成本常常是上升的，因此，头疼医头，脚疼医脚的成本管理理念和方式不利于降低采购成本，当然更不利于企业整体成本的下降。再有，ＧＴ汽车股份有限公司只注重降低企业内部的成本，而不注重企业外部的成本，常常企图把成本转嫁给供应商来达到降低采购成本的目的，但这种转嫁只能是一厢情愿，当整个供应链上的成本很高时，供应链上的每一家企业都企图通过成本转嫁由上游或下游企业来承担，这有可能实现吗？事实上，不管是通过招标采购，还是通过供应商管理库存，都只是把成本转嫁给了供应商，但供应商也是企业，也要追求利润，他会怎么办？他要么采取偷工减料、降低物料质量的方式来降低生产成本，要么通过推迟供货来降低物流成本，或者采取其它降低成本的方式。物料质量下降将导致本企业产品质量下降，必然导致产品销量下降和维修保养成本上升，推迟供货可能导致本企业生产中断或生产困难，因此，不管采取哪种方式，最终，这些成本又转移给了采购方，因此，试图转嫁成本是不可取的，只有降低整个供应链的成本，才能使供应链上的所有企业从中获益，才能真正降低采购成本。３．４．２对采购成本分析不合理，不能正确确定采购批量ＧＴ汽车股份有限公司虽然对采购成本进行了分析，但是，这些分析都是针对某一个方面进行考虑的，没有全盘考虑订货成本、储存成本、缺货成本、折扣和支付的总价款，虽然在某些方面，成本确实降低了，但却有可能导致其它方面的成本增加，而总的采购成本可能并没有下降，甚至有上升的可能。３．４．３采购成本管理方法不科学ＧＴ汽车股份有限公司虽然采用了一些成本管理理念和方法，比如采用招标采购以降低采购价格，采用供应商管理库存以降低储存成本及其它物流费用，这在某些方面确实发挥了一定的作用，但是，其采购成本管理仍然存在不科学、不合理的地方，具体表现为：（１）局部性的管理，没有全局观念ＧＴ汽车股份有限公司包括很多部门，每一个部门都建立了成本管理制度和考核方法，但是，各个部门之间成本管理之间缺乏应有的联系和考核和激励措施，这就导２５３ＧＴ汽车股份有限公司采购成本管理现状和问题分析工程硕士学位论文致各部门为降低本部门的成本而不惜增加其它部门的成本，每个部门都只关注自身的利益，而不会考虑企业整体的成本，当问题出现时，各个部门相互推诿，实在推脱不掉，则自认倒霉，即只是认为自己运气不好，而不从自身寻找原因。（２）成本管理注重对物料供给的管理，没有从需求方面考虑ＧＴ汽车股份有限公司注重对采购环节的成本支出进行控制，但这只是从物料的供给角度进行控制，实际上，采购成本常常是需求拉动的，即市场需求一产品开发＿÷生产＿采购。ＧＴ汽车股份有限公司虽然也是从市场需求出发确定开发的车型，但是开发时，只考虑市场需求因素和产品的功能，而没有考虑成本，当汽车设计完成，准备投入生产时，采购部门根据生产和库存需要采购所需要的物料，但汽车生产出来之后，核算出的总成本有可能超出售价，这就可能导致亏损，如果重新设计，则又会造成返工和巨大浪费。ＧＴ汽车股份有限公司的成本管理，没有对此进行考虑。（３）成本管理面向企业内部，不能充分利用外部资源降低成本企业的成本不仅仅来源于企业内部，企业外部也是成本的来源，既然这样，利用外部资源也能降低企业的采购成本，比如，吸收供应商参与产品的早期开发，利用供应商的经验和技术改进产品设计，则有可能使产品结构大大简化，不仅使采购成本，而且使总体成本大幅下降。利用供应商的经验和技术改进生产工艺流程，有助于精简环节，减少生产过程中的迂回，缩短生产运行路线，降低生产物流成本，吸引供应商参与更便于供应商与企业生产流程的无缝对接。ＧＴ汽车股份有限公司只注重了对企业内部的成本管理，没有考虑到企业的外部，不能充分利用外部资源来降低成本。３．４．４供应商管理方法不科学ＧＴ汽车股份有限公司为鼓励供应商之间的竞争，对同一零部件，常常选择多家供应商，同一零部件的供应商，最多时曾经达到１００多家，订单最小的金额甚至不足５００元。这种管理方法存在很大的弊端：（１）供应商很多，供应商资料的搜集、整理、订单跟踪变得十分困难，采购人员常常无法及时对供应商进行考核和评估，无法实现对供应商的有效管理。（２）由于订单规模小，供应商无法发挥规模经济效益和经验曲线效应，配送等物流成本也很高，这样，很难获得供应商给予的价格折扣。（３）选择多家供应商的目的是为了鼓励供应商之间的竞争，但是，由于每家供应商获得的订单量太小，利润微薄，失去该订单基本不会影响供应商的销售，因此供应商对该企业的订单根本不重视，这样，并不能鼓励供应商之间的竞争。（４）由于订单太小，不能引起供应商的重视，为了争取关键客户，供应商在供货时，可能优先向其大客户供货，只有当物料充足、存在闲置送货能力时才向本企业供货，这样就导致在货源紧张时，供应商不供货，导致缺货，生产中断。工程硕士学位论文ＧＴ汽车股份有限公司采购成本管理研究（５）由于每家供应商的产品都有其特点，即使规格完全相同，但产品的材质、质量还是多少存在一些差异，用这些物料生产出来的成品，质量也是千差万别的，导致企业的产品质量不稳定，影响销售和商誉，售后服务也将变得十分困难。还有，由于不同供应商供应物料的差异，工人在使用时，不得不学习每家供应商物料的使用方法，即使简单的拆开包装，也会严重影响工人的劳动效率，还会引起工人的不满。（６）由于订单量少，企业与供应商之间不可能建立合作伙伴的关系，就无法利用供应商的资源来改进产品设计、生产流程。该企业对另外一些零部件，有时却走向另一个极端，即只选择一家供应商。因为该企业常常与国外企业进行合作，由国外公司负责设计，ＧＴ汽车股份有限公司按设计好的车型进行生产组装，由于其中的一些零部件向国内采购无法达到设计要求，ＧＴ汽车股份有限公司也没能力开发出达到要求的该种零部件，所以只能按设计的要求，选择国外的独家供应商。由于该种零部件由该公司独家垄断供应，只能受制于人，被迫接受对方的漫天要价，导致成本居高不下。３．４．５自制还是采购没有进行科学合理分析ＧＴ汽车股份有限公司既生产整车，也生产汽车零部件，因此，该企业所需要的零部件首先选择本企业生产的，本企业不能生产的，则向外部购入，这虽然也有其合理性，但是，因为其并没有科学分析零部件是由本企业生产有利还是由向外部购入有利，这就导致一些问题。首先是质量问题，一些车型用到的零部件，虽然本企业也能生产，但质量与车型不匹配，要么零部件质量低于车型设计要求，这就导致汽车成品质量下降，要么零部件质量高于设计要求，虽然整车的质量没有问题，但成本太高。其次是成本问题，有些零部件虽然本企业能够生产，但是生产成本高出外部采购成本总和，还不如外购。这一方面与本企业的生产效率有关，这种情况下，应该关停该零部件的生产部门或进行资产剥离。另一方面与生产的数量有关。自制需要调整机器设置，这就会产生调整成本，这种成本需要在生产的零部件之间进行分配，当需要的零部件过少时，单位零部件分担的调整成本过高，导致自制的成本高于外购成本。但是，该企业并没有对此进行科学的分析。４运用目标成本法改进采购成本管理工程硕士学位论文４运用目标成本法改进采购成本管理目标成本法是一种以市场导向（Ｍａｒｋｅｔ．ｄｒｉｖｅｎ），对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法，目标成本法的目的是在产品生命周期的研发及设计（ＲＤ＆Ｅ）阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。目标成本法最先由同本企业采用，后来被其它许多企业采用，取得了不错的效果，正是因为如此，很多学者对此进行了研究，杨路明，付伟艺【３９Ｊ研究了目标成本法在物流成本管理中的问题。傅辉，刘颖［４０】研究了如何把目标成本法与基于价值链的作业成本法相结合，以改进目标成本法。李源，王宇【４１】研究了目标成本法在健康管理过程中的应用。因为采购成本的大小不仅与采购环节有关，还与产品的定位、功能、结构有关，比如，定位高端市场，必然要求采购高质量的零部件，零部件的采购质量必然很高，因此，企业的采购成本与需求端的影响有很大关系，ＧＴ汽车股份有限公司以前只是从物料的供给端管理采购成本，有很大的局限性，应当从需求端管理采购成本，即要推行目标成本法，具体可以按照如下步骤进行实施。４．１运用目标成本法改进采购成本管理的实施路径４．１．１树立ＴＣＯ成本管理思想采购活动不仅仅引起采购环节的成本，而且影响其它环节的成本，比如采购数量不足会引起生产中断，采购的物料质量会影响生产效率等，采购还会影响市场营销、影响企业的商誉，售后服务等。同样，其它环节的活动也影响采购环节的成本，比如，在研发环节如果只注重所研发汽车的功能而不考虑汽车的结构、零部件的价格，就可能使汽车结构过于复杂，零部件采购数量过多、采购价格过高，采购困难等。因此，采购成本与企业的各部门，各环节都有关系，因此，采购成本管理不应当仅仅关注采购这一个环节的成本，而应当考虑采购引起的总成本。正是因为这样，Ｅｌｌｒａｍ和Ｓｉｆｅｒｄ在１９９３年提出所有权总成本ＴＣＯ的概念，ＴＣＯ包括物料的耿得、使用、维护所有环节所发生的相关成本，目前，很多学者ｐ５ｊ认为ＴＣＯ的逻辑框架是按照成本元素出现的顺序，即按照交易顺序：交易前、交易中、交易后。交易前成本是收到采购项，甚至在下订单之前所引起的成本，包括识别需求、调研供应源、认证供应源、接纳供应商人内部系统、教育（ＯＨ使供应商遵循公司的运作，或公司遵循供应商的运作）等成本类别。交易中成本是与采购项下单、收取相关的成本项，包括采购物品或服务自身的价格，包括价格，准备订单、下单、交货、运输，关税、税、开单、付款、检验、退货、跟踪、修正等类别。交易后成本是采购项为公司、公司的代理或客户所有２Ｒ工程硕士学位论文ＧＴ汽车股份有限公司采购成奉管理研究后所致的成本，包括停线、有缺陷的成品在销售前被拒、现场缺陷、现场修理或替代、公司的商誉、修理件的成本、维护或修理的成本等类别。ＴｉｂｂｅｎＬｅｍｂｋｅ（１９９８）认为交易后成本中还包括反向物流成本。总之，ＴＣＯ包括与物料取得、使用、维护相关的所有成本。因此，采购成本管理不应当仅仅关注采购这一个环节，而应当面向企业内部所有部门，所有环节。目标成本法从需求端出发根据目标销售收入计算出目标成本，要求产品开发设计、生产流程再造、生产、采购等各个环节都要考虑目标成本，是一个协作配合的过程，因此，推行目标成本法首先需要树立ＴＣＯ成本管理思想，使各部门都具有采购成本管理思想，根据ＴＣＯ的要求合理设计成本管理制度，从ＴＣＯ的角度设计考核制度和方法。４．１．２产品定位，确定目标利润及目标成本根据市场需求情况、本企业的战略定位，竞争对手的行动确定本企业产品的定位。ＧＴ汽车股份有限公司按公司目标销售市场可以划分为国内市场、国际市场，在每一市场，ＧＴ汽车股份有限公司要对目标市场进行分析，以确定生产何种质量的汽车，以保证获得最大利润。对于质量的衡量，首先选取一系列指标，如舒适度、安全性、机械性能、外观、耗油量等进行衡量，而每一指标又由若干要素组成，如舒适度由空调、音响、座椅等的质量决定，根据每一因素对指标值影响的大小，确定每一因素的权重，再根据每一因素的质量赋予其相应的数值，各因素的加权平均就得出每一指标的得分。其次，根据目标市场消费者的情况确定每个指标的权重。最后用每一指标的权重乘以该指标的得分，就可以计算每一指标的质量得分，把各指标的质量得分加总就能得到汽车的质量指标，由该指标就能确定相应汽车的质量。对于每一质量的汽车，就要消耗相应的成本，这一成本称之这质量成本，质量成本是指企业产品在既定质量下的成本，它是为达到该质量而消耗的采购成本、制造成本及其它成本的总和。汽车的质量越高，就需要越精良的生产机器设备、越科学的生产流程和生产管理体系，对劳动力素质的要求也越高，而这就会使制造成本上升。同样，汽车质量越高，越需要高质量的材料和零部件，对采购流程的各个环节的要求就越高，如对对供应商的要求更严格、需要更复杂的检验和检测等，这就使采购成本上升。因此，一般情况下，质量成本是汽车质量的递增函数，即汽车质量越高，质量成本越高，但这并不是严格成正比的，汽车质量较低时，提高汽车质量，质量成本缓慢上升，但当汽车质量上升到一定程度时，再提高汽车的质量，质量成本就会迅速上升。一般情况下，汽车的市场价格与汽车的质量是正相关的，但并不是严格成正比的，当汽车质量很低时，汽车的功能较差，只有极少数对功能要求不高，但对价格比较敏感的少数顾客才对其有需求，因此，当汽车的质量很低时，该种汽车的市场价格很低，而且销量少，所以企业的利润不高，随着汽车的质量的提高，产品功能迅速增强，能够满足越来越多的顾客需求，４运用目标成本法改进采购成本管理Ｔ程硕十学位论文这时，随着汽车质量的提高，汽车的价格上升的更快，因为此时销售量迅速上升，价格也迅速上升，所以企业的利润上升速度很快，但当汽车的质量上升到一定程度时，再提高汽车的质量，虽然也能提高其市场价格，但这时只有少数对产品的质量和功能要求非常苛刻的顾客才愿意为高质量支付高价格，因为一般的质量已经能够满足普通顾客的需求，再高的质量对普通顾客而言已经没有多大意义，不能再提高普通顾客的效用水平，普通顾客不愿意为这过高的质量支付额外的价格，因此，普通顾客不再需求这种高质量的汽车，因此，质量越高的汽车，虽然价格上升了，但销售量下降的更快，因此，企业的利润反而下降。如果要维持产品的销售量不变，只能维持原来的价格不变，但因为此时质量成本上升的很快，此时，利润同样下降，因此，对追求利润最大化的企业而言，必须根据企业的战略，选择目标顾客群，针对目标顾客群的需要提供相应质量的产品，为追求采购成本的最低化而忽视了汽车的质量是不合理的，同样，为追求更高的质量而忽视采购成本也是不合理的。如图４．１所示，横轴表示汽车的质量ｑ，企业的利润先随着汽车质量的提高而增加，当汽车的质量提高到ｑ‘时，企业的利润达到最大，如果再提高汽车的质量，企业的利润开始下降，因此企业应该选择的最优质量为ｑ＋。采购成本随着汽车的质量先递减地增加，然后递增地增加，质量为ｑ＋处企业的利润最大，所对应的采购成本为ｃ’，ｃ’即为最优的目标采购成本。Ｃ８０质量ｑ图４．１采购成本、利润与产品质量关系图４．１．３根据产品定位和目标成本进行产品开发按照汽车定位要实现的功能和目标成本进行汽车丌发，丌发中运用价值工程分析法，即透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的，具体分析如下：价龇，＝纂篙４运用目标成本法改进采购成本管理工程硕士学位论文４．１．５科学分析是外购还是自制首先分析车型对零部件质量的要求，自己生产如果不能达到设计质量要求的，则进行外购，如果自己生产能够达到质量要求，则要比较是采购成本低还是自己生产低，当然，这里比较的不是单位采购价格与单位变动成本，而是比较采购的总成本与生产的总成本。如图４．２所示，粗实线表示外购的成本，细实线表示的是自己生产的成本。如果自制，则需要对生产线进行调整，而调整需要消耗一定的成本，即调整成本，图４．２中水平的实直线表示生产的调整成本，这是一个固定的成本，不随着产量的变化而变化。如图４．２所示，在零部件需求量为Ｑｏ时，自制与外购的成本相同，这时，自制与外购没有差异，但当零部件的需求量小于Ｑｏ，比如需求量为Ｑ。，自制的成本高于外购的成本，这时应该从外部采购而不应该选择自制。当零部件的需求量大于Ｑ。，比如需求量为Ｑ。，此时从外部购入的成本大于自制的成本，这时宜选择自制。成本０ＱｌＱｏＱ２产量图４．２外购成本与自制成本比较图４．１．６科学确定供应商的数目在决定外购的情况下，企业必须首先确定供应商的数目。企业对供应商数目的选择存在一对矛盾，选择太多的供应商，则对一家供应商不满意时，可以顺利地转移到另一家供应商，但供应商数目太多，又导致对每一家供应商的采购量过小，供应商不能发挥规模经济效益，供应商生产成本较高，这样供应商又不愿提供折扣，如果选择太少的供应商，虽然采购规模很大，供应商能够实现规模经济，生产成本下降，但这时企业可能对供应商严重依赖，比如只选择一家供应商，这样企业如果对该供应商不满意，很难再重新找到另外一家合适的供应商，即转换成本较高，既然如此，供应商也不愿意提供折扣，这样，采购成本依然很高，ＧＴ汽车股份有限公司就面临着这样的难题，如图４．３所示，假设ＧＴ汽车股份有限公司支付给供应商零部件的价格为Ｐ，１，工程硕士学位论文ＧＴ汽车股份有限公司采购成本管理研究如果选择过少的供应商，比如向一家供应商采购的数量等于Ｑ。，这时，供应商的平均成本和价格相等，供应商无利可图，如果供应商更多，则采购量低于Ｑ。，这将导致供应商的平均成本高于价格，供应商将亏损，供应商不愿意供货。若减少供应商的数目，则向每家供应商的采购数量增加，比如增加到Ｑ。，此时，供应商的平均成本下降到ｃ。，供应商每单位汽车可获得利润为尸一ｃ２，总利润为（尸一Ｃ２）Ｑ２，假设这一利润成本ＰＱｑ０ＱｌＱ２Ｑ３采购量图４．３采购量与供应商平均成本关系图水平与行业利润率水平持平，这样，当向供应商订货量小于Ｑ。时，供应商的利润率就低于行业的平均利润，他就会想方设法降低成本，以获得利润。当进一步减少供应商的数目，则向每家供应商采购的数量进一步增加，比如采购量增加到Ｑ３，则供应商的平均成本下降到ｃｌ，这时，每单位汽车供应商就能获得利润Ｐ—ｃ．，超出行业平均利润Ｃ１一Ｃ，，这就给供应商让度一部分超额利润，降低售价提供了条件。如果这时企业的转换成本很低，很容易从其他供应商处采购零部件，这时，企业就处于优势地位，供应商为了获得订单，就会让渡大部分超额利润，但是，如果企业严重依赖于供应商，即转换成本很高，供应商知道这一点，他就有可能只让渡很少的超额利润甚至不让渡利润，而把超额利润Ｃ１一ｃ，全部攫为己有。因此，ＧＴ汽车股份有限公司选择供应商数目时，首先不能太多，以一家为主，为获得更多价格折扣创造条件，其次要注意培养潜在的供应商，减少转换成本，当主要供应商要价太高，采取不合作态度时能够很容易转向潜在供应商采购，这样就能迫使主要供应商给予更多折扣，达到降低采购成本的目的。４．１．７科学确定采购批量ＧＴ汽车股份有限公司，虽然制定了成本控制目标责任制，但这种制度却把各部气气４运用目标成本法改进采购成本管理工程硕士学位论文门的成本分割开来，结果，采购部门为了降低采购成本，常常延迟订货，当积累大批量时才发出订单，虽然使订货成本降低了３０２０万元，获得折扣１０５３万元，但却使该企业在２０１１年度被迫几次停产待料，共发生生产调整成本５８６５万元，经测算，因不能及时供货而减少销售收入２．０８０１亿元，企业商誉损失超过３亿元。因此，该公司应该通盘考虑订货成本、储存成本、缺货成本、折扣等，确定科学合理的采购批量，以降低企业的采购成本。采购物料的价款与采购量和价格有关，假设年需求量为Ｄ，每单位物料的价格为Ｐ，则采购物料的价款为ＰＤ，它与采购批量无关。订货成本包括采购人员的工资、差旅费、物流费用等，若年需求量Ｄ一定，每次采购批量相同，则每次订货的成本基本相同，年总订货成本与采购次数即有关，假设每次的订货成本为Ｃ，，每次采购的批量为Ｑ，则订货次数Ｈ＝Ｄ／Ｑ，则年订货成本为：ＴＣｐ＝ｎＣ，＝ＤＣ，／Ｑ，它与采购批量Ｑ成反比。储存成本是储存物料的成本，假设每单位物料每年的储存成本为Ｇ，假设每次采购批量为９，若不考虑保险库存，则物料送达时，库存最高为Ｑ，物料全部消耗完时，库存降至０，则平均库存量为Ｑ／２，储存成本为：ＴＣｓ＝ｃｓＱ／２，它与采购批量Ｑ成正比。管理费用是指为完成采购工作而进行的计划、组织、指挥、协调、控制等而发生的各种费用，主要包括采购管理人员的工资、信息费、供应商管理费用等。这部分费用每年基本固定，与采购批量关系不大，可以看作是固定的，记为ｃ肼。这些成本之问的关系如图４．４所示，订货成本随着订货批量的增加而下降，所以是斜向下的，储存成本随订货批量的增加而增加，所以是斜向上的，支付的物料价款和管理成本与订货手批量无关，所以不随着订货批量的变化而变化，是一条直线。因此，在它们的共同作用下，总成本是先下降后上升的，在ＱＩ处达最小值，Ｑ‘即为成本ＯＱ图４．４采购环节各成本关系图工程硕士学位论文ＧＴ汽车股份有限公司采购成本管理研究最优订货批量。在不允许缺货的，也无折扣的情况下，最优订货批量的计算：总成本为：ＴＣ＝ＰＤ＋ＴＣｅ＋ＴＣｓ＋ＣＭ＝ＰＤ＋ＤＣｐ｝Ｑ＋ＣｓＱ｝２＋ＣＭ使总成本最低的一阶条件为：ａｒｃ／ｄＯ＝一ＤＣｐ『ＱＬ＋Ｃｓ／２＝０由此可得最优的订货批量：Ｑ１＝０２ＤＣｐ｛Ｃｓ如果允许缺货，但无折扣，这时存在缺货成本，即缺货所带来的损失，缺货的概率与采购批量有关，采购批量越大，缺货的概率越小，采购的批量越小，缺货的概率越大，假设缺货概率与采购批量存在线性关系，记ｙ为缺货的概率，则，，＝ａ—ｂＱ，其中ａ＞０，ｂ＞０为常数，记缺货时，每次缺货的损失为Ｃ，』，缺货成本ＴＣ。＝虹＝０一ｂＱ）Ｃ。，这时的最优订货批量可如下进行计算：总成本：ＴＣ＝ＰＤ＋ｚｃＰ＋ＴＣｓ＋ＴＣＬ＋Ｃ：Ｍ＝ＰＤ＋ＤＣｐ／ｏ＋ＣｓＱ／２＋（ｄ—ｂＱ）ＣＬ＋Ｃ：Ｍ使总成本最低的一阶条件为：ｄＴＣ／ｄＱ＝一ＤＣ，／０２＋ＣＳ／２一ｂＣＬ＝０最优订货批量为：Ｑ’＝４２ＤＣｐ／（Ｃｓ一２ｂＣＬ）如果不允许缺货，但订货批量大时有折扣，即每次采购批量越大，给予的折扣越多，这可以抵减部分采购成本。记折扣率０，假设折扣率与采购批量成线性关系，设０＝ａ＋卢Ｑ，其中ａ＞０，卢＞０为常数，这时的最优订货批量可如下计算：总成本：ＴＣ＝Ｐ（１一Ｏ）Ｄ＋ＴＣＰ＋ＴＣｓ＋ＣⅥ＝Ｐ（１一ａ—ｆｌＱ）Ｄ＋ＤＣＰ｝Ｑ＋ＣｓＱ／２＋ＣＭ使总成本最低的一阶条件为：ｄＴＣ／ｄＱ＝一０ＰＤ—ＤＣＤ／０２＋Ｃｓ／２＝０最优订货批量为：Ｏ＋＝√２Ｄｃ，／（Ｇ一２ｆｌＰＤ）如果既允许缺货，也存在折扣，这时的最优订货批量可如下计算：ＴＣ＝ＰＤ（Ｉ一８）＋ＴＣｖ＋ＴＣｓ＋ｚ－Ｃ￡＋ｃＨ＝Ｐ（１一ａ—ｆｌＱ）Ｄ＋ＤＣｐ／Ｑ＋ＣｓＱ／２＋（ａ—ｂＱ）ＣＬ＋（■使总成本最低的一阶条件为：ａＴＣ／ｄＱ＝一ｆｌＰＤ—ＤＣ。／０２＋Ｃｓ／２一ｂＣＬ＝０最优订货批量为：Ｑ＋＝、／２ＤＣｐ／（Ｃｓ一２ｆｌＰＤ－２ｂＣＬ）４．１．８选择合适的采购方法并制定合理的采购价格不同的物料，其重要性不同，采用同一采购方法，必须导致采购成本上升，因此，４运用目标成本法改进采购成奉管理工程硕士学位论文ＧＴ汽车股份有限公司应该针对不同物料，选择相应的采购方法。首先采用ＡＢＣ分析法对物料进行分类，对于品种数占总品种数２０％但采购金额占总采购金额８０％的物料划分为Ａ类，实行重点管理，由公司统一集中进行采购，主要采用招标采购。对于采购金额不大，但品种数繁多，各部门有特殊要求的物料，如办公用品、易耗品，划分为ｃ类，实行次要管理，由各部门根据需要把需求计划报送采购部门，由采购部门审批后，由各部门自行分散采购，主要按市场价格采购，其它的物料则划分为Ｂ类，实行一般管理，采购部门把各部门的需求汇总后，选择供应商，通过议价的方式进行采购。不管采用哪种采购方法，为避免供应商漫天要价，同时又让供应商获得合理利润，以保证供应的物料的质量，这就需要对采购的物料支付一个合理的价格，这首先需要对供应商的成本进行分析，首先要搜集供应商固定成本、单位变动成本的资料，计算出供应商的总成本，并在坐标轴上标示出来。成本或收益ＴＣ‘＋ＪｒＴＣ‘Ｏ产量图４．５确定采购价格分析图如图４．５所示，假设供应商的最优生产规模为Ｑ＋，此生产规模下所对应的总成本为Ｔｃ＋，过该点与原点所作的直线为收益曲线，在产量Ｑ＋时，该直线所对应的收益与总成本相等，所以当产量为Ｑ＋时，供应商的利润为ｏ，此收益所确定的价格与供应商的平均成本相等，即为ＴＣ‘／Ｑ‘，但这一价格只能让供应商保本，为了保证供应物料的质量，采购方必须给预供应商一定的利润率，这一利润率不能低于市场利润率，否则供应商会转而向其它企业供货，这一利润率虽然可以高于市场利润率，但这会使供应价格过高，采购成本上升，因此，最合理的利润率为市场利润率，假设采购方给予供应商的总利润为疗，则由此确定支付的最优采购价格为（Ｔｏ’＋万）／Ｑ＋。这样，既能让供应商获得市场平均利润，避免供应商为了获取正常利润而挤压成本，造成供应的物料质量下降，保证物料的质量，又可以保证采购成本不会太高。工程硕士学位论文ＧＴ汽车股份有限公司采购成本管理研究４．１．９进行成本分析，以不断改进采购成本管理为弄清引起采购成本的因素，需要对ＧＴ汽车股份有限公司采购成本进行分析，以明确其成本项是哪些因素引起的，每种因素影响多大，关键影响因素是什么，以明确采购成本管理的重点，加强采购成本管理，提高采购成本管理水平。因素分析法是是利用统计指数体系分析现象总变动中各个因素影响程度的一种统计分析方法，它能够很好地分析各因素变动对总变动的贡献，因此获得了广泛的应用，庞静【３６Ｊ研究了因素分析法在标准成本管理中的应用，李世伟，丁小龙【３７】研究了因素分析法在测算企业资产报酬率中的应用，杨梅芬【３８１用因素分析法对医院的业务收入进行了分析。因此，这里可以采用因素分析法进行分析，具体分析方法如下：假设引起采购成本的因素有三个，分别为Ｓ，ｖ，ｍ，各因素的目标值分别为ｓ。，ｖ。，ｍｏ，实际值为ｓ。，ｖ，，柳，，目标总成本：ＴＣｏ＝ｓ。×ｖ。׉，而实际发生的成本为弼＝品ｘｖ。Ｘ／＂？／，，则各因素引起的成本额如下：ｓ因素引起的成本额：ＡＴＣ。＝（Ｊｌ—ＳＯ）ＸＶｏ×ｍｏｖ因素引起的成本额：ＡＴＣ，＝＆×（１，１一ｖｏ）×ｍｏｒｎ因素引起的成本额：△甄＝Ｓ１×＂Ｖ１×（Ｍ—ｍｏ）这样就能分析各影响因素对采购成本影响的大小，便于抓住主要因素，进行重点管理，进而提高采购成本管理水平。４．２目标成本法在ＧＴ汽车股份有限公司采购成本管理的具体运用４．２．１确定汽车的目标质量、目标成本根据ＧＴ汽车股份有限公司过去的历史数据，运用计量经济学的方法，测算出每辆汽车的利润与汽车质量指标的关系为：／１＂＝一ｑ２＋６ｑ一５，每辆汽车生产成本与质量的函数关系为：Ｃ＝０．３ｑ２＋１，该企业利润最大化的一阶条件为：ｄ丌／由＝一２ｑ＋６＝０，由此解得ｑ：３，即当该汽车质量指数指标达到３时利润最大，由此可计算利润的最大值为丌：４，此时的采购成本为：Ｃ＝３．７，此即为最优的目标采购成本。４．２．２开发新车型并确定各部件的目标质量与目标成本ＧＴ汽车股份有限公司的汽车工程部门运用工程技术原理设计汽车的结构，把各零部件进行合理组合，从而设计出质量ｑ＝３的汽车，因为汽车是由各部件组成的，汽车的质量是由一定质量的零部件通过合理组合决定的，所以，质量ｑ＝３的汽车对每个零件的质量都有特定的要求，汽车工程技术部门在设计汽车的车型和质量时，就同时确定了零部件的种类、数量、质量及其组合。如表４．１所示，汽车工程部门在设计质量ｑ：３的汽车时，部分零部件的目标成本、质量及目前成本、质量。安全气囊４运用目标成本法改进采购成本管理工程硕士学位论文的目标质量为３，目标成本为６００，但该企业自制和现有供应商供应的安全气囊有ａｌ，ａ２，ａ３三种，其中ａｌ型的质量很高，质量指标达到５，目前的成本为７００，ａ２型的质量较高，质量指标达到４，目前的成本为６５０，０－３型的质量很低，质量指标仅为２，目前的成本为４００，ａ１型和ａ２型的质量虽然达到了目标质量的要求，但是成本却超过了目标成本６００，ａ２型的目前成本虽然只有４００，低于目标成本６００，但其质量却达不到要求，这三种类型的安全气囊都不能使用，该企业继续寻找能够满足要求的安全气囊，寻找新的供应商，或重新选用较廉价的材料自制安全气囊，使其质量和成本都能达到目标质量和目标成本。企业目前共有汽车轮毂三种，分别为ｂｌ，ｂ２，ｂ３，其中ｂ２型的质量和成本刚好达到设计要求，该企业可继续采购ｂ２型的汽车轮毂。企业目前共有汽车减压阀三种，分别为ｃ１，ｃ２，Ｃ３，虽然ｃ２型的质量刚好达到设计要求，但是其成本为７００，高于目标成本６５０，因此，该企业需要重新物色供应商，以降低采购成本，使汽车减压阀的采购成本达到目标成本，如果无法寻找到合适的供应商，企业就需要考虑替代方案，对汽车减压阀进行功能分析，保留顾客需要的功能，去除顾客不需要的功能，简化汽车减压阀的结构，通过自制的方式来降低成本。质量为ｑ＝３的汽车要求机油泵的质量指标达到６，目标成本控制在２５０元以内，企业目前三种类型的机油泵ｄ。，ｄ：，ｄ。，虽然ｄ。，ｄ。两种类型的机油泵能够达到质量要求，但其成本远远高于目标成本，ｄ。类型的不仅质量低于目标质量，成本也高于目标成本，更达不到设计的要求，企业必须重新寻找质量能够达到要求，而且成本不高于２５０元的零部件供应商，如果无法物色到这类供应商，企业可以对现存机油泵进行分析，在保证功能的前提下简化设计或使用廉价原材料，以降低成本，如果进行这类分析，仍然达不到要求，就需要重新对汽车进行设计，直到能够达到成本为止。目前正好有质量和成本都能达到设计要求的轮胎和安全带，因此，企业可以继续选用质量和成本都能达到要求的轮胎ｅ：和安全带ｇ：，当然，如果能够物色到质量能够达到要求，但采购成本更低的零部件供应商，企业可以选择新的供应商。目前的汽车空调类型ｆ：，ｆ：，ｆ。质量都能达到设计要求，但成本却都高于目标成本，这说明现有空调质量过剩，可以物色新的供应商，采购质量较低但能够满足设计要求的汽车空调，以降低成本，使成本达到目标成本的要求。４运用目标成本泫改进采购成本管理工程硕士学位论文小于２０００个时，外购成本低于自制的成本，应当外购，反之则应该自制。该企业需要机油泵８００个，小于２０００个，应当外购。汽车轮毂的生产成本为ＳＯＯＱ＋１５００００，外购成本为１０００Ｑ，令８００Ｑ＋１５００００＝ｌＯＯＯＱ得Ｑ＝７５０个，即当需要量为７５０个时，外购成本与自制的成本完全相同，当需要量小于７５０个时，外购成本低于自制的成本，应当外购，反之则应该自制。该企业需要汽车轮毂３０００个，大于７５０个，应当自制。汽车空调的生产成本为１３００Ｑ＋２０００００，外购成本为１５００Ｑ，令１３００Ｑ＋２０００００＝１５００Ｑ得Ｑ＝ｌＯＯＯ个，即当需要量为１０００个时，外购成本与自制的成本完全相同，当需要量小于１０００个时，外购成本低于自制的成本，应当外购，反之则应该自制。该企业需要汽车空调１０００个，外购成本与自制的成本完全相同，可以外购，也可以选择自制。汽车安全带的生产成本为８０Ｑ＋１２００００，外购成本为ｌＯＯＱ，令８０Ｑ＋２０００００＝ｌＯＯＱ得Ｑ＝１００００个，即当需要量为１００００个时，外购成本与自制的成本完全相同，当需要量小于１００００个时，外购成本低于自制的成本，应当外购，反之则应该自制。该企业需要汽车空调５０００个，外购成本较低，宜选择外购。４．２．４确定供应商的数目供应商数目少，则采购批量大，能够享受到较多的价格折扣，而且供应商比较容易管理，供应商管理成本较少，但是如果供应商太少，则容易遭到供应商威胁，比如以停止供货相威胁要求提价等。设企业选择的供应商的数量为Ⅳ，经测算，折扣率０为：ｐ＝｛：‘１１一。・。，１ⅣＮ，＞Ｎ。。＿＜。１。。没有折扣时，企业采购物料价款共计２亿元，折扣后的物料价款为：ＣＡ＝ＰＤ（１－９）＝１２２００００００００（１一Ｏ・１１，＋Ⅳ０．＞０１１Ｎ００），Ⅳ≤１００即当只有一家供应商时，能够获得最大折扣率为１０％，当供应商数量不超过１００家时，能够获得的折扣率随着供应商数量的增加而递减，当供应商的数量超过１００家时，由于采购规模过小，不能再获得折扣。供应商管理成本随着供应商数量的增加而增加，用％表示供应商管理成本，经测算，供应商管理成本％与供应商的数量之间的关系为：ＣＧ＝ｌＯ（１＋Ｏ．０１Ｎ）企业遭受供应商威胁的概率１，与供应商数量之间的关系为：ｙ＝－０．２５Ⅳ：影妻；即当供应商数量不超过４个时，遭受供应商威胁的概率随着供应商数量的增加而工程硕士学位论文Ｇ１’汽车股份有限公司采购成本管理研究递减，当供应商数量超过４个时，由于存在竞争关系，供应商不能再威胁到企业，因此遭受威胁的概率下降至０，经过测算，每遭到供应商一次威胁，企业损失１０００万，威胁损失成本为：Ｃ。＝１０００ｙ＝ｆ：ｏｏｏ（１－０．．Ⅳ＞２５Ｎ４），Ⅳ≤４ＴＣ＝Ｃａ＋ｃｒＧ＋Ｃ。＝｛２００００（１—０．１ｌ＋ｏ．０１Ｎ）＋１０（１＋ｏ．０ＩＮ），４＜Ｎ≤１００ｆ２０００呸１一ｏ．１１＋ｏ．ｏｌｙ）＋１０（１＋０．０ＩＮ）＋１０００（１～０．２５Ｎ），Ｎ≤４１２００００＋１００＋Ｏ．ＯＩＮ），Ｎ＞１００当Ｎ≤４时，ｄＴＣ／ｄＮ＝２００＋ｏ．１—２５０＜０，即总成本随着供应商数目的增加而下降，因此，当Ｎ≤４宜增加供应商的数量，当供应商的数量Ⅳ＝４时，成本最低，因此，供应商应选择４家。当４＜Ⅳ≤１００时，ａｒｃ／ａＮ＝２００＋０．１＞０，这说明此时总成本随着供应商数量的增加而增加，因此为了降低成本，供应商的家数越少越好。当Ⅳ＞４时，ｄＴＣ／ｄＮ：ｏ．１＞０，这说明此时总成本随着供应商数量的增加而增加，因此为了降低成本，供应商的家数越少越好。综上分析知，企业选择的供应商的最优数量为４，因此，该企业宜选择４家供应商。４．２．５确定采购批量供应商确定后，接下来就需要确定采购批量，该企业机油泵、汽车轮胎、空调、安全带、安全气囊、汽车减压阀需要外购，ＧＴ汽车零部件需求、成本及相关要求如表４．２所示。下面具体分析ＧＴ汽车股份有限公司零部件最优采购批量。表４．２零部件是否允许缺货机油泵轮胎空调安全带是否是否否是无无是无是否折扣ＧＴ汽车股份有限公司部分零部件情况表单位年储存成本单价（元）２５０１０００１５００１００６００年需求量每次订货成本缺货损失３元｝懵５元／件６元／件２元／件２元／件１０万４０万１０万４０万４０万５万５万５万５万５万５万元ｌＯ万元安全气囊汽车减压阀否无２元／件６５０２０万５万４１４运用目标成本法改进采购成本管理工程硕士学位论文轮胎不允许缺货，也无折扣，这种商品的最优采购批量为：５００００／５＝８．９４５（万件）Ｑ’＝乒；石万＝～／—２×４０００００—ｘ空调允许缺货，但无折扣，经测算，该零部件缺货概率与采购量之间的关系为：’，＝１—０．００００２０，这种商品的最优采购批量为：ｇ－－＃ＤＣ，／（Ｃｓ一幼Ｑ）＝、／２ｘ１０００００＜５０００ｑ（６－２ｘ０．００００２：＜１０００００＝７．ｏｖ（７了伟安全带不允许缺货，但有折扣，折扣率与采购批量之间的关系为：０＝ｏ．ｏｏｏｏｏｏｏｌＱ，比如当采购量为１００万件时，可享受１％的折扣，则安全带的最优采购批量为：Ｑ＋＝＿、／—２ＤＧ／（Ｃｓ—－２ｆｌＰＤ）＝腼０ｘ５００００／（２－２ｘ０．０００００００１ｘ１００一ｘ４０００００一）＝１８．６２（万件）机油泵既允许缺货，还有折扣，折扣率与采购批量之间的关系为：０：ｏ．ｏｏｏｏｏｏ００２Ｑ，经测算，该零部件缺货概率与采购量之间的关系为：ｙ２１一ｏ．００００１０，则机油泵的最优采购批量为：Ｑ’＝４２×１０ｘ５／（３—２ｘ０．００００００００２ｘ２５０ｘ１０００００—２ｘｏ．００００１×５００００）＝ｌｏ（万件）安全气囊不允许缺货，也无折扣，这种商品的最优采购批量为：Ｑ‘＝４２ＤＣｐ／Ｃｓ＝√２×４０００００×５００００／５＝８．９４５（刃ｆ件）汽车减压阀不允许缺货，也无折扣，这种商品的最优采购批量为：Ｏ’＝４２ＤＣｐ／Ｃｓ＝４２×２０００００×５００００／５＝２．８２８（７）－件）供应商和采购批量确定后，再按照ＡＢＣ分析对零部件进行分类，选择相应的采购方法进行采购。４．２．６运用因素分析法查改进目标成本法在推进目标成本管理过程中，需要定期对成本差异进行分析，以查明成本差异的原因，以便采取改进措施。ＧＴ汽车有限公司２０１２年度某物料采购成本比２０１１年度增加３６８．６万元，经测算，２０１２年度订货成本、储存成本、缺货成本、物料价款、管理费用分别比上年度增加５万元、３万元、６万元、１８０万元、ｌ万元，折扣下降５万元，因此，２０１２年度采购成本的增加主要是因为采购物料价款上升引起的。物料采购价款Ｃ为物料的价格Ｐ与物料的需求量Ｄ决定，而物料的需求量Ｄ又由汽车的产量Ｑ和单位汽车对该物料的消耗量Ⅳ所决定的，即：Ｃ＝ＱＮＰ，采购物料的价格、单位汽车的消耗量、汽车的产量变动如表４．３所示：４２工程硕士学位论文ＧＴ汽车股份有限公司采购成本管理研究表４．３采购物料的价格、单位汽车的消耗量、汽车的产量变动情况表年份２０１１２０１２Ｐ６００６２０２０Ｎ２２．３Ｏ．３Ｑ１００００１１０００１０００总计ｌ２００００００ｌ５６８６０００３６８６０００差额由于产量增加引起的采购成本的增量为：ＡＣｏ＝（Ｑｌ—Ｑ１）×Ｎｌ×鼻＝１０００×２×６００＝１２０００００（兀）占总额的百分比为：—１２００—０００×１００％：３２．６％３６８６０００由于单位汽车的消耗量引起的采购成本增量为：ＡＣ＇Ⅳ＝Ｑ２×（Ⅳ２一Ｎ１）×Ｅ＝１１０００ｘ（２．３—２）×６００＝１９８００００（元）占总额的百分比为：—１９８０—０００３６８６０００ｘ１００％：５３．７％由于物料价格上涨引起的成本增量为：ＡＣ。＝Ｑ２×Ｎ２×（Ｂ一只）＝１１０００×２．３×（６２０—６００）＝５０６０００（元）占总额的百分比为：！！！！！！×１００％：１３．７％３６８６０００因此看出，ＧＴ汽车股份有限公司采购成本的增加主要是由于采购物料的价款上升所致，而采购物料价款的上升又主要由单位汽车的消耗量引起的，因此，应当对单位汽车的消耗量进行分析，查找原因，并进行重点监控。４３５结论与展望工程硕士学位论文５结论与展望５．１研究结论我国汽车需求正在快速成长，这给ＧＴ汽车股份有限公司为代表的我国汽车制造企业提供了难得的发展机遇，但是，国外汽车企业对我国市场虎视眈眈，而我国民族汽车企业技术力量薄弱，研发能力不强，缺乏自主知识产权和品牌，在技术上难以与国外汽车企业竞争，因此，降低成本，以成本领先战略战胜竞争对手，成为以ＧＴ汽车股份有限公司为代表的我国汽车制造企业抓住我国市场需求迅速增长的有利时机寻求发展的关键。ＧＴ汽车股份有限公司在成本管理方面存在很多问题。采购部门对降低采购成本的认识不足，认为这是财务部门的事情，与己无关，所以不积极主动考虑降低采购成本的途径和方法；ＧＴ汽车股份有限公司的采购成本管理理念认为采购成本管理是采购部门的事情，只注重采购各个环节所带来的成本，而没有意识到采购成本涉及到企业的各个部门，需要各个部门密切合作，导致其它部门认为降低采购成本仅仅是采购部门的事情，这就把采购成本管理与其它部门的成本管理割裂开来；ＧＴ汽车股份有限公司的采购成本管理面向企业内部，只在企业内部寻找降低采购成本的途径，常常试图把成本转嫁给供应商，而没有积极寻求从整个供应链的角度考虑降低整个供应链的成本，导致最终成本还是由自己承担。ＧＴ汽车股份有限公司只看到采购成本的某个方面，因此不能合理确定采购批量；采购成本管理方法不科学，是局部性的管理，而非全局性的管理，导致某一方面的成本降低了，但其它环节的成本却上升了，而总成本却没有下降，甚至上升了；从供给端考虑成本管理，是在成本的基础上加上目标利润制定销售价格，导致产品不能被市场认可；面向企业内部的管理，能积极利用外部资源寻求降低采购成本的途径。供应商管理方法不科学，不能合理确定供应商的数目，导致供应商数目过多或过少。没有科学分析物料是应该采购还是生产，导致能自制的就自制而不外购，导致采购成本很高。正是因为存在这样的问题，需要探寻改进采购成本管理的途径，可以选择的途径包括：在通盘考虑各方面成本的基础上，制定科学合理的采购批量；在比较的基础上科学选择是外购还是自制；改变局部性的采购成本管理方式，实施采购成本全过程管理；运用成本分析法来提高采购成本管理水平；积极推进项目目标成本法等。５．２进一步研究的方向采购成本管理涉及到整个供应链，本研究仅仅涉及供应链上的一家企业进行研工程硕士学位论文ＧＴ汽车股份有限公司采购成本管理研究究，存在一定的局限性，研究的不够深入，观点带有片面性，未来应基于对整个供应链分析的基础上，研究企业如何在供应链基础上实现科学合理的采购成本管理。研究方法方面，本研究主要借助于构建模型，辅以图表进行理论分析，下一步研究应当搜集数据、构建有关数理模型或运用数字模拟法对结论进行验证。４５致谢工程硕士学位论文致谢本文是在导师刘义鹃副教授的悉心指导下完成的，在攻读硕士学位三年学习期间，我的点滴进步，凝聚着导师的谆谆教诲，导师严谨治学，倾囊相授，在培养学生的学术能力上倾注了大量的心血，导师的崇高品格和开明大气的处世方式也让我受益终身，在论文得以完成之际，向刘义鹃老师及家人致以诚挚的谢意！感谢同门师兄姐弟妹们，在学术讨论中学到的知识和合作奋进的团队精神，令我感受颇深，我会将这段美好时光永远记住！感谢我的同学和朋友们，三年中给了许多帮助和支持，正因为你们，生活才有色彩！感谢我的父母，他们的关爱和支持是我人生道路上前进的动力！感谢我的爱人俞勇，在我承受压力时却总是给予我宽容、谅解、安慰和精神支持，还有我那活泼可爱的女儿朵朵，给了我许多欣慰！他们给予了我太多，而我的回报却太少！百感之下，语言总是苍白，心存感激，当以泉涌相报１杨海霞２０１３年１月４６工程硕士学位论文ＧＴ汽车股份有限公司采购成本管理研究参考文献［１】ＳｔｕａｒｔＦ．Ｈｅｉｎｒｉｔｚ，ＰａｕｌＶ．Ｆａｒｒｅｌｌ，ＣｌｉｆｔｏｎＬ．Ｓｍｉｔｈ．Ｐｕｒｃｈａｓｉｎｇ：ＰｒｉｎｃｉｐｌｅｓａｎｄＡｐｐｌｉｃａｔｉｏｎｓ．Ｐｒｅｎｔｉｃｅ—Ｈａｌｌ，１９８６．【２】ＪｏｎｎｉＪａｈｎｕｋａｉｎｅｎ，ＭｉｋａＬａｈｔｉ．ＥｆｆｉｃｉｅｎｔＰｕｒｃｈａｓｉｎｇｉｎＭａｋｅ—ｔｏ—ｏｒｄｅｒＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎｓ．ＩｎｔｅｍａｔｉｏｎａｌＪｏｕｒｎａｌＰｒｏｄｕｃｔｉｏｎＥｃｏｎｏｍｉｃｓ，１９９９，５９：１０３一１１１．［３】ＥＫ．Ｈｕｍｐｈｒｅｙｓａ，Ｖ．Ｈ．ＹＬｏａ，Ｒ．Ｔ．Ｍｃｌｖｏｒｓｔｒａｔｅｇｉｃｐｕｒｃｈａｓｉｎｇ，Ｊｏｕｒｎａｌｏｆｂ，ＡｄｅｃｉｓｉｏｎｓｕｐｐｏｒｔｆｒａｍｅｗｏｒｋｆｏｒＰｒｏｃｅｓｓｉｎｇＴｅｃｈｎｏｌｏｇｙ１０７Ｍａｔｅｒｉａｌｓ（２０００）：３５３－３６２．［４］ＭａｒｋＳｈｅｐｈｅｒｄ．Ｂｕｙｅｒｓｍｕｓｔ［５］ＨａｒｏｌｄＥ．Ｆｅａｒｏｎａｎｄｂｅｍｏｒｅｔｈａｎｄａｔａｔｒａｎｓｍｉｔｔｅｒｓ．Ｐｕｒｃｈａｓｉｎｇ，Ｊａｎ，１９６８．ｏｆＮｏｎｔｒａｄｉｔｉｏｎＧｏｏｄｓａｎｄＷｉｌｌｉａｍＡ．Ｂａｌｅｓ，ＰｕｒｃｈａｓｉｎｇＳｅｒｖｉｃｅｓ（Ｔｅｍｐｅ，ＡＺ：Ｃｅｎｔｅｒ［６】Ｃｒｉｓｔｏ’ｂａｌｏｆｆｏｒＡｄｖａｎｃｅｄＰｕｒｃｈａｓｉｎｇＳｔｕｄｉｅｓ，１９９５），Ｐ．７３．ｏｎＳａ’ｎｃｈｅｚ—Ｒｏｄｒｅ’ｇｕｅｚ，ＤａｖｉｄＨｅｍｓｗｏｒｔｈ，Ａｎｅｍｐｉｒｉｃａｌｓｔｕｄｙｏｆｍａｔｅｒｉａｌｓｔｈｅｉｍｐａｃｔｓｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎａｎｄｐｕｒｃｈａｓｉｎｇｐｒｏｃｅｄｕｒｅｓｏｎｐｕｒｃｈａｓｉｎｇａｎｄｂｕｓｉｎｅｓｓｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ，ＳｕｐｐｌｙＰ．５６—６４．ＣｈａｉｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔ：ＡｎＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＪｏｕｒｎａｌ，２００６，ｖｏｌｕｍｅｌ１，［７］ＪｏｓｅｐｈＭ．ＪｕｒａｎｏｎｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｆｏｒＱｕａｌｉｔｙ（ＮｅｗＹｏｒｋ：ＴｈｅｏｆＴｏｔａｌＦｒｅｅＰｒｅｓｓ１９８９），Ｐ．５０．Ｑｕａｌｉｔｙ［８１Ａ．Ｖ．Ｆｅｉｇｅｎｂａｕｍ，＂ＴｈｅＣｈａｌｌｅｎｇｅＱｕａｌｉｔｙＣｏｎｔｒｏｌ＂．ＩｎｄｕｓｔｒｉａｌＣｏｎｔｒｏｌ（Ｍａｙ１９５７），１７．２２—２３．［９】ＲｏｂｅｒｔＢａｔｔａｌｉｏａ，ＣｒａｉｇＷ．Ｈｏｌｄｅｎｂ，Ａｓｉｍｐｌｅｍｏｄｅｌｏｆｐａｙｍｅｎｔｆｏｒｏｒｄｅｒｆｌｏｗ，ｉｎｔｅｒｎａｌｉｚａｔｉｏｎ，ａｎｄｔｏｔａｌｔｒａｄｉｎｇｃｏｓｔ，Ｊｏｕｒｎａｌｏｆ３３－７１．ＦｉｎａｎｃｉａｌＭａｒｋｅｔｓ４（２００１）［１０ｌＹａｎＤｏｎｇ，ＫｅｆｅｎｇＸｕ，Ａｓｕｐｐｌｙｃｈａｉｎｍｏｄｅｌｏｆｖｅｎｄｏｒｍａｎａｇｅｄｉｎｖｅｎｔｏｒｙ，ＴｒａｎｓｐｏｒｔａｔｉｏｎＲｅｓｅａｒｃｈＰａｒｔＥ３８（２００２）７５－９５ａｎｄＩｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ＂，Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ［１１］Ｅｌｌｒａｍ，Ｌ．Ｍ．“ＴｏｔａｌＣｏｓｔｏｆＯｗｎｅｒｓｈｉｐ：ＥｌｅｍｅｎｔｓＪｏｕｒｎａｌｏｆＰｕｒｃｈａｓｉｎｇａｎｄＭａｔｅｒｉａｌｓＭａｎａｇｅｍｅｎｔ，１９９３ｓｅｌｅｃｔｉｏｎ【１２］ＺｅｇｅｒＤｅｇｒａｅｖｅ，ＥｖａＬａｂｒｏ，ＦｉｌｉｐＲｏｏｄｈｏｏｆｔ，Ａｎｅｖａｌｕａｔｉｏｎｏｆｖｅｎｄｏｒａｍｏｄｅｌｓｆｒｏｍｔｏｔａｌｃｏｓｔｏｆｏｗｎｅｒｓｈｉｐｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ，ＥｕｒｏｐｅａｎＪｏｕｒｎａｌｏｆＯｐｅｒａｔｉｏｎａｌＲｅｓｅａｒｃｈ１２５（２０００）３４—５８［１３］Ｐ６ｒｅｚ，Ｍ．＆Ｓｇｍｃｈｅｚ，Ａ．（２００１）．ＳｕｐｐｌｉｅｒｒｅｌａｔｉｏｎｓａｎｄｆｌｅｘｉｂｉｌｉｔｙｉｎｔｈｅＳｐａｎｉｓｈａｕｔｏｍｏｔｉｖｅｉｎｄｕｓｔｒｙ．ＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔ：ＡｎＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＪｏｕｒｎａｌ，６（１），２９—３８．［１４］Ｐｅｒｅｉｒａ，Ｇ＆Ｇｅｉｇｅｒ，Ａ．（２００５）．Ｃｏｍｐｌｅｘｉｄａｄｅｄｏｐｒｏｄｕｔｏｅｖｏｌｕｍｅｄｅｐｒｏｄｕｑ鑫ｏ４７参考文献工程硕士学位论文ｃｏｍｏｄｅｔｅｒｍｉｎａｎｔｅｓｄａｅｓｔｒａｔ６９ｉａｄｅｄｅｓｅｎｖｏｌｖｉｍｅｎｔｏｄｅｆｏｍｅｃｅｄｏｒｅｓａｕｔｏｍｏｔｉｖｏｓ．Ｇｅｓｔｇｏ＆Ｐｒｏｄｕｇｇｏ，１２（２），１—２０．［１５］Ｈｅｎｋｅ，Ｊ．Ｊｒ．（２０００）．Ｓｔｒａｔｅｇｉｃｓｅｌｌｉｎｇｉｎｔｈｅａｇｅｏｆｍｏｄｕｌｅｓａｎｄｓｙｓｔｅｍｓ。ＩｎｄｕｓｔｒｉａｌＭａｒｋｅｔｉｎｇＭａｎａｇｅｍｅｎｔ，９（３），２７１－２８４．［１６］周康渠，翁昵，王炳杰，姚长鑫。某汽车企业零部件采购量价模型分析［Ｊ】．重庆理工大学学报（自然科学），２０１０（０５），７一１１．［１７］谢秋．汽车引擎供应链运作成本分析及优化研究［Ｄ】，天津：天津大学，２０１０．［１８】陈嘉．一汽一大众汽车有限公司零部件采购成本控制研究ｆＤ］．天津大学２００８．［１９］赵立臣．天津一汽夏利汽车股份有限公司产品开发流程再造研究［Ｄ］．吉林大学２０１１．［２０］梁春涛．哈飞汽车采购成本控制方案设计［Ｄ】．吉林大学２０１２．［２１］严伟．价值工程在ＪＭＣ车用蓄电池成本降低中的应用研究【Ｄ】．吉林大学２０１１．［２２］刘宁．价值工程方法在降低汽车零部件采购成本中的运用［Ｄ】．吉林大学２００９．［２３１周敏。基于ＪＩＴ汽车零部件供应物流运作模式研究［Ｄ】．大连海事大学２０１１．［２４］徐秋华．Ｍｉｌｋｎｌｒ】一循环取货方式在上海通用汽车的实践和应用［Ｊ】．汽车与配件．２００３（０３）．［２５１乐艳芬，肖卉．目标成本管理在汽车零部件行业应用研究［Ｊ】．郑州航空工业管理学院学报．２００８（０３）．【２６］侯蕾．大陆汽车电子爆震传感器项目采购成本控制研究［ＤＩ．吉林大学２０１１．［２７］顾晓敏．日本丰田汽车公司目标成本规划及对我国企业的启示【Ｊ］．华东经济管理，２００１（０５）．【２８】张尹聪．Ｎｇｂ汽车零部件采购经验教训及对我国的启示【Ｊ】．中国采购发展报告．２０１０．［２９］王棣华，田玉花．丰田汽车成本企划实施案例分析［Ｊ］．标准科学，２０１０（０７）［３０】ＥｌｌｒａｍＬＭｃｏｓｔｏｆｏｗｎｅｒｓｈｉｐ：ｅｌｅｍｅｎｔｓａｎｄｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ［Ｊ］．ＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＪｏｕｒｎａｌｏｆｐｕｒｃｈａｓｉｎｇａｎｄＭａｔｅｒｉａｌｓＭａｎａｇｅｍｅｎｔ，１９９３，２９（４），３—１１．【３１］蒋丽．汽车产业对经济发展的影响研究【Ｊ】．汽车工业研究，２００６（９）：２—７．［３２］方明．于市场整合的汽车零部件供应商管理模式【Ｊ】，武汉汽车工业大学学报，２０００，２２（８）：１２２・１２４．［３３］李艳成．采购管理的新趋势［Ｊ］．中国物流与采购，２００３（１１）：４５—４７．［３４】彭祥，傅文奎，崔秀梅．竞争性谈判在西气东输管道运行管理中的应用【Ｊ】．天然气工业．２０１０（０２１【３５］朱晓琴，朱启贵．基于ＴＣＯ的采购成本管理综述【Ｊ］．重庆交通大学学报（社会科学版）２００７（０２）：５９—６１．工程硕士学位论文ＧＴ汽车股份有限公司采购成本管理研究【３６】庞静．因素分析法在标准成本管理中的应用【Ｊ］．中国证券期货．２０１２（０８）．【３７】李世伟，－－Ｊ－ｄ，龙．浅谈因素分析法在测算企业资产报酬率中的应用【Ｊ】．才智．２０１１（１３）．【３８】杨梅芬．用因素分析法分析医院的业务收入［Ｊ】．中国卫生统计．２０１２（０４）．［３９】杨路明，付伟艺．目标成本法在物流成本管理中的问题分析【Ｊ］．现代管理科学．２０１２（０９）．［４０】傅辉，刘颖．目标成本法的应用及改进——与基于价值链的作业成本法相结合【Ｊ］．商业文化（下半月）．２０１２（０１）．［４１】李源，王宇．目标成本法在健康管理过程中的应用进展［Ｊ】．中国医学创新．２０１２（１９）．４９