2020-04-03 15:19 【大 中 小】【我要纠错】 来源：
张领导所在的公司是一家能源企业，由超大型国营企业控股，要紧从事能源物料的运输传送，属于资产密集型行业，拥有6个地域分公司，散布在不同大区。由于整个控股母公司已经在海外上市，因此治理较为标准，严格操纵人员数量，效劳尽可能外委，信息化工作开展也比较深切。为知足内部整体操纵的需求，公司统一访问互联网的出口，任何分公司都不设信息职位，所有基础设施和应用系统的部署力求统一治理。
3年前，张领导被录用为信息治理部的领导，只有3个人为其工作。这之前，该企业已经成立了较为完善的网络与信息基础设施和一些大型的业务治理信息系统，而且以国际国内同行中的佼佼者作为标杆。企业的一把手和分管副总都对信息治理部如此一个职能部门寄与厚望,希望成立起符合SOX法案和ISO 9001质量体系的信息治理制度与标准；针对行业和企业特点成立起一流的信息效劳体系，及时反映生产和治理中的转变，通过信息手腕带动业务流程创新、治理创新。但是，员工数量欠缺是公司一个共性问题，各部门均不可能再增加的员工，但能够考虑采纳其它方式解决人力上的欠缺。
可是张领导上任后，面对自己的重任一直比较困惑。治理近1000人规模的信息工作，3个人只能忙于建章立制和日常事务，热线支持、故障处置和内部操纵大体无暇顾及，更谈不上大型的系统升级和项目建设了。因此，对一些关键的治理信息系统的优化和完善，例如流程的简化和报表内容的调整等，很多时候无法及时响应。而且，伴随愈来愈多的系统上线，这些人员也很难全面把握相关的技术。部份由控股集团统一实施的信息化项目，需要张领导强制推行执行并承担起局部改良、人员培训和技术支持的职能，可是有时候连参加项目集中培训的人员都派不出，工作质量也就只能是奢谈了。
为此，2年前公司同意聘用一些非固按期限的员工并外委部份效劳。可是，一波未平，一波又起。作为一个国营企业，能够提供给外聘员工的工资相对低一些，很多福利制度也存在不同，无法做到同工同酬。如此留不住新员工的心，短时刻还能够，时刻一长，人员流动太大，工作没有延续性；第二，由于行业较专，若是新聘员工涉足时刻较短，一时很难吃透主营业务，承担治理信息系统的效劳支持工作大体不可能。而这一部份内容往往在整个信息工作中占据超级重要的位置，且工作量庞大。
另外一方面，由于不管是国家仍是行业内部当前对信息效劳缺乏统一的计价考量标准，外委单位也常常因为其提供的效劳，由于得不到甲方的认可而慢慢失去爱好。有时候，张领导所在的信息治理部能够承认外委单位的工作量，乃至一些长期合作的业务部门也认可，可是一到商务谈判屡屡受挫，不管是工作量仍是总价都会被砍掉专门大一块。由于利润额度受限，外委单位自然很难提供货真价实的效劳人员和及时到位的效劳。
面对新劳动法的生效，张领导倍感压力。想增加员工编制吧，希望几乎为零；若是解聘所有短时间合同员工，很多工作将无人开展；假设不解聘短时间合同员工，那就必将要做到同工同酬，这无疑会增加公司总的人力资源本钱，难度也专门大；将信息化工作全数都外委出去呢，又如何能够寻觅技术全面、效劳优质且价钱低廉的队伍？再说了，出于内部操纵中分权操纵和能源行业数据信息保密的要求，将关键的业务信息系统外委需要足够的平安保障，除协议、制度、技术和诚信之外，恐怕不能离开必然数量人员的监管。
事实上，面对公司上下对信息工作日趋增加的庞大需求，张领导既需要足够的人员，也需要有几个骨干能够独挡一面，可实际情形实在很让人困惑。
信息部门应该如何进行人员配备？（王强）
IT部门的五大业务职能（铁虹 北大纵横治理咨询公司 高级合股人）
从这家能源企业的案例来看，尽管提出的是信息部门人员配备问题，但涉及的专业领域超级普遍，包括信息化计划、信息系统治理、信息治理操纵体系、信息业务外包、信息部门的定位、信息部门职位设置及人员能力素养要求、劳动关系治理等信息化、内控、组织与人力资源治理多个领域。而人员的配备需要考虑企业的进展时期、治理现状、信息化建设情形、企业组织与人力资源战略与策略等综合因素，完整地回答那个问题也是需要对企业进行深切调研，应用科学的方式进行系统地计划。从案例中有限的信息来分析，企业需要考虑三个关键问题，通过综合分析以后确信信息部门的人员配备。
定位及关键职能分析
从公司对信息部门的期望来看，信息部门的定位早已经超越信息技术效劳的范围，它在企业内部业务价值链中并非真正归属于哪个业务范围，而是业务集成、变革治理、内部价值创新的驱动力，它的核心工作目标应该是如何利用信息效劳推动企业的业务进展，为企业制造更大的内部价值。这就要求信息部门要在企业内部用“外部”的目光来凝视企业的业务，为业务信息化提供一个权威性的建议，能够称为“企业内部信息咨询顾问”。那么信息部门的业务范围应该包括信息计划、信息效劳、信息咨询、系统实施、技术效劳五大职能，这五大职能对应于企业内部不同层面的治理范围，形成企业内部信息效劳的价值链，能够为企业制造不同层面的价值。
信息部门的能力要求
信息部门要充分发挥内部信息咨询顾问的作用，发挥好五大职能作用，必需兼备业务能力和专业能力。
业务能力包括对企业战略目标和计划要有宏观了解；与企业业务进展模式和趋势同步及具有必然的预见性；对业务观看要有必然的洞察能力；对企业关键业务流程有全面的了解；对业务的逻辑和规那么要有必然的明白得；对各业务之间的数据关联关系要深切清楚；具有企业内部相关业务的大体专业知识。
专业能力包括了解国际及国家企业信息化建设的相关制度和要求；把握本企业所在行业中信息系统运用水平及进展趋势；了解同行标竿企业的系统解决方案及运用模型；把握相关信息化计划、系统实施等方式论及最正确业务实践；搜集和了解当前各类业务应用系统的功能特点及利用水平；把握当前先进的信息技术进展水平和趋势；熟悉企业内部现有的各信息系统的功能、设置及保护；把握相关系统开发工具利用；把握相关信息系统平安部系架构及技术。
因此，企业的信息部门人员组成也应由偏重业务能力及偏重专业能力的两类人材组成，而且要求是治理和技术的结合，他们既要达到上述对专业能力的要求，同时要对企业内部一种或以上的业务达到业务能力的要求。
可是，上述结构是理想的人力资源配备状态，基于这家能源企业的现状，信息部门不可能配备专业齐全的庞大的人员队伍，在人员编制、人力本钱有限的情形下，需要充分发挥各业务部门的作用。也确实是说，信息部门要紧由业务能力和专业能力兼备的骨干组成，负责组织和谐企业的信息治理和信息化建设，而各业务部门配备兼职的信息人员，在信息部门的组织、和谐下分担相关业务的信息治理和信息化建设工作，同时增强全员培训，提高全员信息化能力。
不同职位员工关系治理
信息部门除配备骨干人员（主若是计划人员及应用开发、系统保护的项目领导）外，也需要配备一些辅助人员，如部份应用开发、系统保护人员。在公司人员编制及人力本钱限制的条件下，能够考虑针对不同职位人员采取相应的员工关系治理方法，关于骨干人员偏重长期鼓励（薪酬福利待遇、劳动合同关系、职业生涯等方面），而关于辅助职位人员偏重短时间鼓励，比如在劳动合同方面能够签定完成必然工作任务的劳动合同，以避免给公司造成长期聘用的压力。可是，如此的用工安排需要企业进行科学的工作分析与职位划分，针对企业不同进展时期的人力需求聘用相关人员，同时增强企业的治理操纵及知识积存。
IT部门如何进行人员配备(2)
2020-04-03 15:19 【大 中 小】【我要纠错】 来源：
实施信息化的三层组织（杨洪和 山东德棉集团 主任）
企业信息化工作在进展的初期，表现出的是信息技术人员的缺少和忙乱，信息中心如何进行人员配备需要从企业的信息化计划、应用的范围、职位来综合考虑，而不单单针对信息中心如此的专业技术部门或当前的一些具体任务。
健全三层组织
信息中心的职能是上引、下联，一样在企业实施信息化有三层组织。
1、运算机应用领导小组。由企业的一把手担任组长，具体的职能：企业运算机应用的领导及决策机构，负责按期检查、指导运算机应用和运算机平安治理工作，并按期听取工作汇报，指导、协集结团运算机应用工作的开展。
2、项目领导组。由信息中心部门领导负责，各相关部门负责人有相应任职，依照领导小组制定的计划，分解时期性任务，并按期检查、考核。
3、实施组织。由各业务部门的具体工作人员组成，负责依照项目领导组制定的项目打算完本钱职工作，包括数据录入、软件测试等事务性工作。
这些组织的成立，能够做到“事事有人管，层层有把关”。信息中心的职能突出在组织、治理、和谐方面，所配备的人员应具有项目治理的一样知识，配备熟悉硬件、软件、制度等方面的一名技术人员整体负责就能够够知足，大量的保护工作向下转移到实施组织进行。
抓好三层培训
培训的功效具有两方面的作用，一方面保障系统的实施任务全面完成，保障系统成效；另一方面，提高全员素养，将事务性的工作转移到每一个职位，将信息中心的职能突出在治理、和谐上。
案例中的大型企业集团实施信息化项目，一样要组织三层培训：即系统理念培训、基础知识培训、系统实施培训等。
系统理念培训旨在宣传、普及ERP思想在系统建设中的指导作用，参加培训人员以各子公司中层以上干部为主，在整体实施前，奠定全员思想基础。
基础知识培训重点是各单位微机应用人员，目的是为了把握运算机的大体操作技术，便于系统实施和数据保护，奠定全员应用基础。
系统实施培训以应用软件为要紧培训内容，重在把握操作技术，奠定基层技术基础。
在此基础上，能够对信息中心技术人员进行数据库、网络平安等专业的培训，便于宏观计划，保障技术方案的可行性。
适度任务分流
案例中提到了业务外委的一些做法，但出于对数据信息保密的要求而没有完全地开展，这种结果致使了张领导的苦恼，但我仍是就有关情形加以说明。
IT外包效劳（IT Outsourcing），确实是客户将全数或部份IT工作包给专业性公司完成的效劳模式。客户整合利用其外部最优秀的IT专业化资源，从而达到降低本钱、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强客户对外环境的应变能力的一种治理模式。目前，已经有60％的美国企业借助专业的IT外包效劳迅速扩展自身业务。
作为用户，在选择IT外包效劳商时，注重平安也是必要的，一样在以下几个方面考虑：
1.优良的IT效劳治理能力。
2.丰硕的外包效劳的体会。
3.良好的公司背景。
4.相匹配的组织文化。
5.良好的财务状况。
6.稳固、高素养的人员。
7.效劳商自身IT状况正常。
8.明确而久远的业务进展战略。
一样的IT外包有三个层次：
基础层次是对PC、办公设备的保护进行外包。很多中小企业没有自己独立的信息系统，只有PC、打印、复印、等简单的办公自动化设备，它们没有专门的IT部门负责相关设备的保护，而是将其包给从事IT效劳的小公司来做。目前，很多业内人士已不把这种最低级的外包称作“外包”。
第二层次是非战略外包。这是目前国内大多数企业CIO谈论并踊跃尝试的IT外包模式。这些企业通常已经有了诸如ERP等核心业务系统，需要将IT员工从桌面电脑支持及治理、效劳器的支持治理、网络及通信治理等流程化超级强的工作中释放出来，去做更具挑战性的情形，如应用系统开发、对企业战略的支撑等。
企业会将这些IT基础架构效劳工作的一部份外包给一家或几家外包商，合同时刻一样为3～5年。
最高层次确实是IT的战略外包。目前，一些全世界性大公司多采纳战略外包。其与非战略外包最大的区别在于，企业不仅把IT基础架构包给外包商，还会进行相应的资产转移、人员转移。
战略外包的合同通常时刻较长，均在5年以上，因为外包的收益往往在3～5年后才
能显现。通用、杜邦、宝洁、摩托罗拉、百安居等跨国企业签署的都是全世界性的IT战略外包合同。
IT外包应坚持三条大体原那么：
一、需求抽象而整体需求量不大的IT业务，最好“自己”干；凡是通用技术、产品，如OA系统、财务软件开发、效劳器维修等，最好外包。
二、需求转变专门快而且不按期的IT业务，如数据挖掘业务，领导可能随时提出，而需求又不确信，业务量也不大，最好“自己”干；但需求量比较大且稳固的业务，最好外包出去。
三、要求响应时刻在可许诺范围内的业务，尽可能外包；而对那些尽管技术含量不高，但要求响应时刻极快的业务，万万不要外包。
综上所述，信息中心如何进行人员配备是和企业的计划、制度等密不可分的，就部门职责而言，配备三个人，一个是具有高素养的信息中心主任，能够制定IT战略、业务流程调整和和谐业务部门之间的关系。两个具有应急处置能力的软、硬件“高手”。
通过系列的培训，大量的事务性工作交给用户，集中精力弄好单位信息化应用的进展问题，这也是信息中心主任转变成CIO的成功之路。
向老板争取编制（陈继东 中国中煤能源集团公司 副主任）
张领导在他企业中所面临的问题也是目前大多数国企信息中心主任都必需面对的的问题。
各类业务治理系统该上的大体都上了，张领导所在的企业的一把手和分管副总都对信息治理部如此一个职能部门寄与厚望。针对行业和企业特点成立起一流的信息效劳体系，及时反映生产和治理中的转变，通过信息手腕带动业务流程创新、治理创新。
老板催着你弄信息化，项目越上越多，信息系统愈来愈庞大、愈来愈复杂。信息中心的责任愈来愈大，可手下的员工并无增加，由于各类缘故可能还减少了。
人少任务重，加班加点是常事，怨言怨言常发发，运行保护、项目建设疲于应付，领导的板子没少挨。
如何办？无外乎这么几招。
与老板沟通再沟通
尽管张领导“增加员工编制的希望几乎为零”，但还不是零。必然不能失去信心，要利用各类机遇、各类场合告知老板，信息中心此刻把握着企业的核心秘密，是企业最重要的部门之一。出一点问题，都会给企业带来庞大损失……这么重要的部门，这么庞大的信息系统，必需有足够的人员来建设、运维，不然……一次不行，两次；两次不行，五次，十次。
以前，咱们苦苦向老板要钱上项目的年代，不确实是这么过来的吗？因为这是解决问题的正道。
各层次培训
培训是提高各级领导和员工信息化应用水平的最好途径，也是将信息系统运行保护工作量减至最低的最正确方式。培训分几个层次：
1、中层以上领导干部的培训除运算机大体操作外，重点是让他们清楚自己在企业信息化工作中的角色定位，认同信息中心的工作，担负起该担负的责任，支持和协助信息中心弄好企业信息化建设。
2、培训全部员工，提高他们的运算机应用水平，使员工大体能解决自己运算机发生的各类小故障。
3、从每一个部门挑选一两名对运算机应用有爱好，运算机技术水平较高的员工，聘用为各部门的“信息员”。对他们进行更多的更专业的培训，使他们能较熟练地解决各部门运算机的软硬件故障。
如此能够将80%的运算机终端保护工作量下放到各部门，大大减轻信息中心的运维任务。这项方法必然要体此刻公司的信息化治理制度中，取得老板及各部门领导认可。
4、在建设实施各类业务信息治理系统项目时，（如财务系统、人力资源系统、办公自动化系统、生产经营调度报表系统等）对该系统的要紧利用部门从上到下进行系统培训，使该部门（如财务部、人力资源部、办公室、总调度部等）领导和每一个员工都熟练把握该系统的操作、保护。将系统的要紧运维工作放在该部门。
工作尽可能外包
关于一个大型国企，信息治理部门只有几名员工，实在是勉为其难。
因此，如此的信息治理部门职责只能定位在建设好企业信息化基础设施，制定企业信息化建设的计划和企业信息化建设治理标准，统一信息化建设的各项标准，组织信息化项
目的建设实施等。而其他信息化工作只能尽可能外包。
信息系统运维外包比较成熟标准，最好挑选一家专业公司来做，签定正式合同。外聘临时工做运维工作也行，只需职高或中专学历即可，缺点是人员流动性较大。
项目建设实施确信是外包，关键是选择合作伙伴，因为这种合作往往要持续数年。
IT部门如何进行人员配备(3)
2020-04-03 15:20 【大 中 小】【我要纠错】 来源：
CCU读者俱乐部 会员评论
人员配备不合理
张领导所在的公司是一家大型国营企业,工作量确实专门大,人员配备应在6～10人比较合理，2人负责系统保护，2人负责各部门的微机维修，2～6人负责信息化的新开发和系统的升级完善，3人确信不够。
至于人材招聘，至少要有1名保护人员，1名硬件维修人员和2名软件开发人员。（林名豪）
从日常工作中释放出来
这是国企信息化进展进程中必然碰到的问题，信息中心的工作要着重于热线支持、故障处置和内部操纵和目前的系统升级和项目建设。建章立制的工作能够时期性的突击一下，
日常效劳工作要下放到部门,各部门要有一个网络协管员,负责本部门的日常保护。
信息中心提供技术保障，解决不了的问题再由信息中心解决。如此把信息中心从日常工作中解放出来，信息中心现有人员也要有所分工,每一个人依照自己的特长负责一方面的工作，如此成立起有效的工作网络。（王向前）
按职责进行人员配置
张领导碰到的问题应该从以下几个方面去考虑：
1、理顺信息部门的职责，将信息部门的工作依照重要程度进行分级。
超级重要的工作、重要工作、一样工作。超级重要的工作包括数据平安、核心技术治理，这种工作的特点是平安性高，技术性强。
重要工作包括企业信息化计划、对企业信息化需求进行分析，并进行信息化制度建设、IT培训等，这种工作的特点是统筹全局，需要较高的分析能力和计划能力，IT技术性强。
一样工作包括日常保护，即救火队性质的工作，这种工作技术含量较低，易把握，通过培训能够把握，但工作量大。
2、依照职责重要性进行人员配置。超级重要工作和重要工作，必需有信息部门的正式员工担任，对这种员工技术能力和治理能力要求较高。一样工作，分解到业务部门，每一个业务部门有自己的兼职IT人员，需要按期进行IT知识培训。
3、公司新上IT项目时，需要采取外委的方式进行。（陈秀梅）
配置要分层次
信息部门人员的配置是要分层次的。
一个层次是救火队，要紧处置各部门日常显现的一些问题。
二是和谐员，要紧任务是和谐处置信息部门与业务部门之间的工作，和谐外委任务与本公司之间的关系。
三是进展员，要紧负责企业IT业务和信息治理的久远进展计划。这三个层次能够大体知足企业IT业务的需要。
充分利用外委协作，是减轻IT人员工作量和减少IT从业人员的好方法，这需要与外委公司有长期、良好、互惠的协作关系。
在企业IT和信息化战略进程中，重视产品选型和成熟技术的应用，也能够减少IT人员的保护工作量和对产品的公司化进程。（谷保红）
需要的是“协同”
历时下比较“时兴”的一句话来讲，应该是“按需设置”。若是只想让信息部门弄弄计划和治理，那么配1名系统分析员级的人，加1～2名助手足矣，领衔者若是对公司业务和信息化历史相当熟悉（例如像张领导那样），那么不必然非系统分析员级不可。
若是要承担运维任务，最少应该有网络治理员或信息系统运行治理员，核心部份有比较高的平安要求，最好配网络工程师、信息系统治理工程师或信息技术支持工程师；若是
还想自己承担部份或全数新系统的开发任务，软件设计师、数据库系统工程师恐怕少不了。
若是承担外包任务的单位超级靠得住，或许不派人监管也没有问题，不然，即便派网络工程师、信息系统治理工程师或信息技术支持工程师这一级的人监管，也未必能管得住。但最少能够发觉一些问题，减少一些损失。
人力资源是要有本钱支持的，信息化的人材本钱可能比一样的人材更高，复合型的信息化人材本钱更是高的令人难以想象。能够说，有大的投入，才会有大的产出；没有高薪，难以聘到高水平的人材。（徐福生）
做到交叉配置
信息部门的员工不但要懂技术，还要懂业务懂治理，信息技术人员应该尽力学习经营治理知识，了解和熟悉企业的业务。关于进入信息部门的新人，应该要到业务部门和其他治理部门去实习一段时刻。如此信息部门与业务部门和其他治理部门沟通时，有必然的一起语言。
在信息系统实施的初期，能够先成立信息化项目组。项目组的成员除信息部门的员工外，一样配备有业务部门的骨干，和其他治理部门的员工，项目组尽管是个临机会构，可是由于其组成人员中包括了业务部门和各个部门的员工，这些人组成了一个整体团队。
信息系统实施的后期,主若是精干的业务技术人员组成,对后期显现的技术问题能够及时解决。（曾梅艳）
高层沟通争取编制
从案例看,张领导的企业一把手和分管副总都对信息治理部寄与厚望。而且企业信息化工作开展也比较深切,治理较为标准。
因此张领导第一要把信息治理部的工作情形与工作量向企业领导和有关部门作详细汇报,在取得他们认可的基础上确信信息治理部的人员编制,如此能够为人员配备和支出外委，聘用费用做依据。
第二张领导要把信息治理部的工作分类,关于外委的工作量,张领导能够考虑分成长期外委和临时外委来商谈,使效劳目标和价钱都比较明确,让外委更好地为企业效劳。
关于聘用员工,张领导能够考虑多劳多得的方式,只要信息治理部的总费用不超出定编费用,企业领导是会同意的,还能够考虑在表现好的聘用员工中优先录用为正式员工。
对信息治理部正式员工,要分工内部操纵保密数据信息和关键技术,同时结合企业分公司散布在不同大区的实际情形,在分公司培育兼职运算机保护人员。（朱兆武）
专职和兼职的问题
第一是专职人员，在专职人员有限的情形下，尽可能的最大优化配置现有专职人员，同时把他们培育成为一专多能的信息化技术方面的骨干，能处置核心的问题，有以点带面的工作能力。
另外更多是应该考虑兼职人员的信息处置能力的培育，应该跳出信息部门来考虑整个企业的信息问题。本部门专业人员的配备，不只能考虑本部门的情形，还应该把其它部门的人员也考虑进来。近些年来毕业的学生，大多受过必然的运算机及相关知识的训练，把
他们也视作信息化部门的人员的延伸，姑且以为是半个信息化部门的人，争掏出台一个兼职人员的治理制度，只要方式适当，有必然的兼职鼓励机制，采取必然的培训模式，在任何一个非信息部门培育一到两个信息人员为信息化部门所用，那么信息化部门的人员配备就好做多了，同时信息化部门的工作也容易开展得多了。（周绍能）
“责”“权”“利”不清的问题
一个是领导层面没有弄清，另一个群众方面没有弄清。若是是领导弄清了，就会认真讨论如何设岗。若是群众弄清了，就会将信息技术变成自己的需求而减少所谓“专职”的信息人员。比如学校系统，专门是中小学，他们大体上没有专职的信息技术人员，但有很多的学校信息技术弄得专门好。缘故在那里？就在于学校的教师乃至学生参与了信息化的建设。
之因此拿学校来讲事，本于如此一个缘故：从某些情形下来看学校信息方面的需求并非比一些企业的要求低。低到一般文本性的内容，复杂到视频。比之企业大体上是大量数据来讲学校的要求要高出很多。但长期以来，咱们的中小学缺乏资金，在这种限制下，就只有靠人来补充。（李念民）
三个渠道解决困惑
一是明确信息化工作的详细任务与内容，依照公司领导用意排出实现的时刻表，明确所需要的资源和达到的目标；二是依照国企的特性，成立以条线的组织结构，能够是专职也能够是兼职，要求各个单位进行对口衔接。重点是落实项目工作；三是培训兼职网管，为各个单位提供自我效劳的桌面支持
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