国际商务策划师培训讲义
企业 管 理 策 划
讲 义
１、通过互动交流，实际证实了各位遵守以上承诺的效果，这种方法是“实证法”。 请你们告诉我“实证法”的定义。（实证法：用于市场营销领域，即用实际的、让消费者看得见的功能效果来证实产品的优越性）。
２、通过互动交流，大家都经历了取长补短的过程，借鉴了别人的智慧，对自己职业规划的当前定位及未来愿景，有了新的思维。这种方法是“讨论法”和“模仿法”。请你们告诉我“实证法”的定义。
（讨论法：用于策划思维开发，即把自己的策划问题在朋友和同事面前提出来，通过讨论，借用智慧或验证自己的策划思维。 模仿法：用于策划思维开发，即模仿甚至“克隆”前人（朋友、同事等）的策划思路，针对自己的问题，进行公关）。
３、我今天在这里与大家沟通，采用的是策划思维开发的“讲座法”。通过“讲座法”达到：自我教育、自我完善、与大家共同开发和丰富——策划思维的目的。
通过以上交流互动，我们能够得出以下结论：
１）策划无处不在（生活、爱情等等都需要策划――通过策划可以使生活质量更高、使爱情更甜蜜）；
２）策划的原则及方法可以相互转换（对任何知识的学习和运用，应当机制灵活）。
三、如何才能更好的学习和掌握运用策划原理知识——为我所用呢？？？这也是下面我要与大家一起探讨的：
悟
科学技术的进步与发展，在推动人类社会进步与发展的诸多因素中是举足轻重的。而每项科学技术的发现及发展都要经历：对科学外在表现的感悟（醒悟），使科学家对雷电这种自然现象产生了兴趣，通过风筝试验（领悟）掌握了雷电也是——一种“电”，由此了解了雷电产生的原因，通过对雷电作用的不断探索（悔悟），人们掌握了预防雷电破坏方法——避雷术。
中国有句俗话：师傅领进门，修行靠个人；
现代人讲：授之于渔——ＷＢＳＡ传授给了你策划的知识（思路、原则、方法），就相当于“师傅领进门或授之于渔”，能否成长为一名“优秀的商务策划师”，ＷＢＳＡ授课讲师及培训教材只是铺垫，关键看你的“悟性”。
在座的各位能够选择“ＷＢＳＡ”，参加商务策划师的培训学习，已经证明你已经具备了“悟”的第一种境界；这是你值得拍手叫好的事情，因为社会上还有很多人在“不悟”中徘徊，对比之下你现在已经掌握了“先机”；如果培训学习过程中你继续努力，把你的“觉悟”能力发挥到最高状态，你就具备了成为一名“优秀商务策划师”的基本能力和条件；在社会实践中不断的运用“悔悟”原理，在一次次的自我“否定”或被别人“否定”中进一步肯定和丰富提高自己的策划思维能力、实际操作能力，那么，我深信在不久的将来，在中国商务策划师团队中将会冉冉升起一颗璀璨的“策划明星”，那就是——你！
四、接下来的时间里，我将与在座的各位共同学习、交流“企业管理策划”的有关知识。
下面我将与各位从以下六个方面共同学习、交流“企业管理策划”的相关知识：
我将从管理的基本知识，管理策划的目的与主要任务，管理策划的理念，管理策划必须满足的八大原则，管理策划应注意的主要问题，管理策划实操，六个方面与大家共同学习和运用“企业管理策划”知识。
一、企业管理的基本知识
1、管理的概念——管理是在社会组织中，通过执行计划、组织、领导、控制等职能，有效地获取、分配和利用人力、物力资源，以实现组织预定目标的活动过程。
管理概念的理解要点：
1）管理是社会组织的活动，目的是为了实现组织预定目标，围绕着如何实现组织目标来进行。
2）管理的职能有：计划、组织、领导、控制、协调、人事等等。
3）“有效地获取、分配和利用人力、物力资源”，正是各社会组织所从事的业务活动。
4）管理活动是一个过程，主要的几项工作（计划、组织、领导、控制等）相互衔接，构成循环。一个循环结束、新的循环又开始。如此循环不息，把工作推向前进。
２、管理 的 作 用
在社会生产力水平空前提高，科学技术日新月异，经济一体化的浪潮席卷全球，劳动用工日趋精细，在此形势下，管理就较过去更加重要了。作为经济组织、追求经济效益的工商企业无一例外地要面对市场，参与竞争，这就必须加强管理。管理是一切企业生存和发展的永恒主题，就像居家过日子一样，柴米油盐一天不能少。有人认为，管理与科学、技术是现代社会文明的发展的“三根支柱”，缺一不可。这些说法完全适用于企业，应当引起所有企业管理者及企业商务策划人员的高度重视。
在我们身边随处可见，凡是重视管理和强化管理的企业一般都能取得较好的效益；（重庆长安集团就是通过不断的重视和强化管理，在汽车制造业长久立于不败之地）。反之，管理工作受到忽视或消弱的企业就难于扭转效益低下甚至破产的局面，一些企业比如安然、世界通信、环球电讯、宝丽来、安达信、施乐、太阳神、三株口服液等等等等，原来的境况还不错，一夜之间就像多米诺骨牌一样一泻千里，通过深入调查分析，都可以从他的管理方面找到一些原因。这些生动事例说明：管理也是生产力，它能够直接产出效益、增加效益。
3、企业管理的七大基本职能：
计划：对组织未来的活动确定目标并规定实现目标的途径（干什么、怎干）
组织：依据组织既定的目标、计划或战略，对必须进行的业务活动分类归组，
设计职务（岗位），建立组织机构，明确机构和职务之间的分工协作关系及各自的职责和权限，在利用规章制度加以规定并组织实施。
人事：在组织结构设计的基础上为各机构、职务（岗位）配备适当的人员，采取多种措施使他们能够展其所长，承担起所担负的职责，行使好所长我的职权，实现所在机构和职务（岗位）的目标。
领导：一种管理职能，管理者运用指导、指挥、命令、教育、激励等多种手段，统一各级组织和全体员工的意志，调动各个方面的积极性，以推动组织的业务活动按照目标、计划的要求来进行。
控制：依据原定目标、计划和考核标准，严格监控业务活动的实际进行情况或预测将要出现的情况，用以同目标、计划和标准相对比，发现两者之间的差异，然后分析原因，采取有针对性地措施，以纠正偏差，保证原定目标、计划和标准的实现，必要时也可以修订原定目标、计划和标准。
协调：组织在行使上述各项职能的过程中，要注意组织内部和外部各单位、岗位、人员之间的信息沟通，及时发现和化解各种矛盾，消除破坏性的冲突，加强团结协作，共同努力去实现组织的目标。
创新：作为管理职能的创新，指在管理工作中反对因循守旧、固步自封，努力创造良好环境、采取多种措施、鼓励和支持创造发明和革新变革，同时大力增强组织的创新能力，组织好创新活动，发挥创新的效果。
4、企业管理职能的相互关系
此图说明：计划、组织、人事、领导、控制五大职能构成管理活动的过程，一向管理活动往往从计划开始，经过组织、人事和领导，到控制结束，各职能之间又常有交叉重复。控制的结果又开始新的计划，开始新的管理过程。协调和创新二职能不构成管理过程的某个环节，而是同另外五个职能相结合，成为管理过程的润滑剂和推动力，同样也是管理过程所不可缺少的。
5、管理理论的历史沿革
古典学派模式：科学管理之父——佛雷德里克·W ·泰罗
用科学的方法研究管理的最早期尝试，强调采用完成任务的“正确方法”
来提高工人的效率。
行为学派模式： 埃尔顿·梅奥——霍桑实验
强调通过了解工人，而不是作业来提高工人的效率。
管理科学（或称运筹学）：赫伯特·西蒙——信息处理与经理决策
主张采用科学方法与研究工人作业的数学模型结合的方式来提高工人效率。
权变管理理论：认为最好的管理方法就是领导者根据具体需要而采取的领导方法。
X理论和Y理论：道格拉斯：阐述管理决策基于人性假设的观点。
X理论认为：人生性懒惰，不爱劳动，不愿意承担责任，需要严加监管。
Y理论认为：人生来热爱劳动，乐意接受挑战，愿意承担责任，只要获得
公平的报酬，就会自觉地认真工作。
Z理论（或称日本管理理论）：
强调通过群体协商来进行决策，并且高度重视群体的成就，而不是员工个
人成就。
组织文化学派的管理理论：十分强调组织文化在管理中的地位，提出了“7S”管理模式（战略、结构、制度、人员、管理作风、技能、共同价值观）。
6、管理的变化趋势
第一个变化趋势：信息经济的兴起，世界经济正由工业经济向基于信息的服务经济转化。
第二个变化趋势：工作的高技能化，管理人员将越来越多地于受过各种更高层次正规或非正规专业教育的高技能员工打交道。
第三个变化趋势：计算机技术的普及，管理人员必须掌握使用计算机的能力。
第四个变化趋势：企业的生产率和员工的工作效率越来越取决于高超的
管理技能和人际关系技能，而不是技术。人际关系技能（包括沟通技能、激励
概念的理解和应用能力、确定目标的能力、评估绩效的能力）通常被认为关系
到管理的成败。
7、企业组织的演变
早期的：
厂 长——企业决策权力的集中拥有者
会 计 室——用货币符号记录产销过程
办 公 室——厂长权力的传递部门，服务于厂长的专门机构
生产车间 ——用技术、工艺、工具等手段制造产品的部门
供销部门 ——为生产部门进行产前产后服务的部门
现代的：
董 事 会——或董事局，是企业投资者（股东）或其代表组成企业最高决策机构，其领导人被称为董事长或董事局主席
总 经 理——或首席执行官、总裁等，是企业最高级管理者。对董事会负责。
总 监——总经理在专业经营领域的最高级助手，使公司经营管理的最重要的智力保证，企业一般设：技术总监、财务总监、市场总监等。
市 场 部——围绕产品销售从事规划、计划、策划的职能部门。
项 目 部——为完成企业新增投资项目而进行选择项目、规划项目、筹建项目的职能部门。
技 术 部——为企业技术进步提供全面智力支持的部门。
发 展 部——为企业总体发展提供全面智力支持的部门。
公 关 部——为企业构筑、完善、稳固社会关系而设立的职能部门，或为产
品促销而从事客户开发、联络、保持等工作的经营部门。
管 理 部——为解决企业现有管理问题、监督落实企业计划、协调组织关系、制定综合性规章制度等而设立的职能部门。
企 划 部——为企业发展提供带有综合性、创新性、面向未来的智力支持性职能部门。
8、典型管理组织系统结构的模式
直线制——从经理到工人实行垂直指挥，不设其他职能部门。
主要优点：简单、决策快、效率高。
主要缺点：决策量低、员工积极性差。
职能制——设立若干职能部门，在其权限内均有指挥权。
主要优点：专业化。主要缺点：协调难度大，容易形成机关作风。
直线职能制——职能部门只作为参谋，指挥权集中于经理。
主要优点：便于统一指挥。
主要缺点：职能部门责任差、管理链条长、决策效率低。
事业部制——以最终成果形成的内在联系为依据，将相互配套的研发、采购、生产、销售等整合成一体，形成一个相对独立的利润中心。主要优点：决策离市场近、利于独立核算、利于调动积极性。主要缺点：资源重复、管理成本高、本位主义多。
矩阵式结构——按职能划分的部门与按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式，每个员工均要在“条”和“块”两方面分别执行两个领导的指挥。
主要优点：决策质量高、近期利益与远期利益相结合、利于单位核算。
主要缺点：机构易臃肿，双向领导易发生冲突。
控股型结构——总部不直接负责管理和经营，而是在董事会层面进行持股控制。企业管理工作董事会聘请总经理组织实施，总经理对董事会负责。
网 络 型——利用现代信息技术手段建立的一种新型组织结构。核心机构精干，与外围机构靠协议维持关系，总体联系范围较广，弹性较大（丰田汽车制造公司………..）。
9、企业管理面对的主要问题：
五个目标管理：提高产品质量、提高劳动效率、增加收入、节约支出、提升形象。
五个组织管理：机构设置、岗位设置、岗位标准、业务流程、制度保障。
六个生产要素管理：
人力资源管理、财务管理、物品管理、技术管理、时间管理、文化管理。
四个投入产出过程管理：
供应管理、生产管理、销售管理、库存管理
二、企业管理策划的目的与主要任务
管理策划的概念：
管理策划：制定非人力资源与人力资源相配合的新方案。
管理策划方案：是一个包括机构设置、岗位设置、岗位标准、业务流程、制度保障等方面的操作系统。
策划与管理：分属决策和执行两个过程，但负责执行的管理也有一个不断创新的问题。管理有哪些方面，管理策划就有哪些分支领域。
管理策划产生的管理新方案：是战略策划方案中的重要战略手段，是调整企业生态的重要工具，是消化与转化非人力资源为企业新价值的过程。
企业管理策划的目的
使企业人力资源与其他生产要素实现最佳配置，消化物质资源，实现资
源增值，使企业更具备竞争力地面向市场。
企业管理策划的主要任务
机构设置：提出机构或部门设置的原则、模式、方案。
岗位设置：提出岗位设置方案。
岗位标准：提出岗位人员的职责和能力标准。
业务流程：设计部门之间和岗位之间的业务流程。
管理制度：提出保证管理方案有效贯彻的各种制度。
企业文化：提出在一个企业里人们应该遵循的共同价值观及企业精神。
管理策划的总任务：就是以最少的人力综合投入，充分消化企业资源，实现企业当前的理想价值。
三、企业管理策划应注意的主要问题
1、管理具有极强的企业特性，要因地制宜。管理策划要合乎管理原则，但不可盲目模仿“先进”经验或模式。
2、管理策划方案的实施应建立在稳固原管理的基础上进行。新的管理体系往往需要原有管理中的人员去建立，打破管理体系必然要受到来自管理中人员的抵抗。
3、对于企业改制或改造问题：常采用内置法或外置法。
内置法：是在改制（改造）企业内部逐渐加入新生力量，促使企业管理形态从量变到质变。
外置法：是在改制（改造）企业现有管理系统之外建立一个理想的管理系统，隐藏创新意图，在新的管理系统建立后，一次性取代原有管理系统。
四、企业管理策划五大判断专则
一 消化融资原则：企业管理策划是企业融资策划的下游策划，企业管理策划的核心任务之一就是用人力资源去消化非人力资源。所以，评价一个管理策划的好与坏、成与败，首先要看它是否最有利于消化企业已经融入的资源。
二 利于营销原则：企业管理策划的下游策划是营销，企业管理是营销的后盾，没有良好的管理就不可能有可持续成功的营销。
三 通过别人完成任务原则：
在小企业里，管理的主持人多数情况下是老板，许多小企业老板喊“累”。为什么累？因为老板最爱自己的企业，爱就是爱，过分地爱就不是爱了，他怀疑一切事儿是否吃了亏，怀疑一切人是否忠诚于自己，爱的最高境界是怀疑，爱的最大敌人也是怀疑。他不愿意放手，每件事情只有自己亲历亲为才感到满意，只要他有精力，就不想通过别人完成任务。
有一个职业经理人说的很形象；“我的工作很简单，老板上马我搀扶，老板下马我鼓掌，只要他愿意做的事儿，我站在一旁表扬他就足够了，他去工作，业绩还能记录在我的成绩中，他出力，我领奖金，多好？！”几乎所有的老板在创立企业初期都是“满负荷工作法”，这满负荷不仅在于体力上、智力上，还在于精力上。精力不允许时，只好放手让别人干，精力允许时，就把委托了的工作再抢回来，所以，几乎所有的长链条业务都要经历中途换人。
干好了是自己的英明，干不好赖员工无能。在调查中我们发现一个奇怪的现象：许多小企业管理上台阶是在老板有病的情况下完成的。老板有病了，公司里的事儿只好全撒手了，员工自己完成自己的工作，有问题集体研究决策，谁也不敢擅自决策，请示老板已经不可能，老板在病房里，无法去请示，大家都怕因决策错误而担负责任，也都想在老板出院时，给自己一个完整的好评价，所以，大家只好集体决策，法不责众。老板回到公司一定会发现，自己不在时，管理的效果更好了，从此，他也就习惯放手了，企业管理也就此上了轨道。当然，也有的公司在老板不在时，集体背叛老板的，这种情况很少见，真的遇到这种情况，那说明老板为人很失败。
老板要善于通过别人来完成任务，这样才能保证企业做大，如果你不想做大，那么你就收心，精力不允许的事业不去扩展，精力不允许的机会不去抓，对别的公司利用战略机会发展你也不要眼红，这样，你也就不累了。不过，你要知道，自己去买衣服可能会买错或买贵，员工替你买可能会比你买效果更好，因为他们比你有时间去挑选和砍价，因为他们的购买效果要对你负责，而你不需要对别人负责。
四 群体要大于个体简单相加原则：
在中型企业里，老板需要考察自己的组织是否主要靠相互配合来完成任务，也就是所谓的“群体大于个体简单相加”。
小型企业阶段，你处于商业的底层，一般地，你没有很具体的竞争对象，也很少有人把你作为竞争对手；到了中型企业阶段，你的竞争对手相对固定了，关注你的对手也是相对固定的；到了大型企业阶段，全社会都关注你，当然，你也关注全社会。与竞争对手竞争，竞争的内容是什么？有五项内容：战略、生态、融资、管理、营销。其中管理竞争的重点是看谁能更好地实现“群体大于个体简单相加”。
电影《大决战》反映的是辽沈战役，看过这部电影的人应该记得中间有这样一个情节：我第四野战军与国民党的廖耀湘兵团打得乱成一团，下属向林彪报告“营长找不到团长，团长找不到师长……，怎么办？”林彪回答说：“他们能找到廖耀湘就行”。林彪为什么这么自信？因为他的部队有“三三制”，他把三个士兵之间的战斗位置、行为规范、协同要领等集体配合模式已经训练到了习惯的程度，他的三个士兵肯定要强于对手的三个士兵，他怕什么？这就是“群体大于个体简单相加”所发挥的作用。
五 发布命令可执行原则：
在大型企业里，领导人能够“发布可执行的命令”是一件难事儿。企业生态集团化、市场国际化之后，你的分公司、子公司、孙公司、侄公司、外甥公司，远亲近邻，一个庞大的体系，你在上面讲了两个小时的话，一层层地传达下去，越传话越少，到了最后一层员工那里，可能听到的只有一句话。
邓小平千言万语，到了老百姓那里也许共同牢记的只是四个字——“改革开放”。所以，什么是领袖、领导？“领”——“令”加上“页”——就是说命令只有一页（简单是金）。反正说多了也没有人全掌握，简单点儿，突出主题即可。
我很欣赏电影《红色娘子军》里的一句话：打土豪、分田地、活捉南霸天！这个命令很具有可操作性——三个步骤，而且每一个步骤都使用了利益的语言。第一步是“打土豪”，很具体，“打土豪”的目的就是“分田地”，很有诱惑力，农民们全听懂了，可是大家还担心，一旦土豪反攻回来，分到手的田地还要还回去的，所以，再加一个步骤——“活捉南霸天”，以解除农民的后顾之忧。今天，企业的动员也可以套用这个命令定式：打市场，分奖金，获得老板权。为什么要去打市场？为了分奖金。可是分完奖金，还得去打市场，不得累死吗？不，公司按市场业绩，给大家股份，大家可以当二老板、三老板，当了老板了，不再去打市场，也有利润分成。领导人的意志要想成为命令，这个命令要想得到多层下属去执行，那么，命令就要以利益的机制落实到机构、岗位、人员、流程、制度五个方面去，一个命令，没有这五个东西跟着，命令就不能得到全面彻底地执行。
五、企业管理策划八大创新通用方法
1、 点衔接法：
1）指各个部门之间、各个岗位之间、各种制度之间、各种流程之间、流程中的各个步骤之间，其大大小小的联系要具体化，具体到一个十分明确的点上。
2）管理连接具体化的手段：表格和单证。
3）管理职责之间既不能重叠也不能有空白。
“点衔接”就是指各个部门之间、各个岗位之间、各种制度之间、各种流程之间、流程中的各个步骤之间，其大大小小的联系要具体化，具体到一个十分明确的点上。
揽功推过，这是给一般管理岗位的基本假设，你不把他们的责任、权力、利益的界限分具体、分明确，打架是必然的。企业经常开会，一旦协调的会开多了，那一定是“点衔接”没有做到位。
我的朋友在一家私营公司做总经济师，财务总监是公司老板妻子的姐姐，所有公司对外投资都是由这个财务总监一手审批，有时老板签字同意了，她都可以拒不执行。女同志心细，真的替老板堵了不少的财务漏洞。但也有时耽误了公司的大事。公司投资一座大厦，使用的资金很多，由于资金供应有问题，大厦建设续续停停，完全失去了计划性。没有钱，我的朋友和老板去融资，好不容易融到了资金，却不能顺利地投资。有时企业没钱的时候还看不出管理问题，一旦有钱了，管理的问题就暴露出来了，这也符合策划的上下游关系，融资之后是管理嘛。
为什么投资不顺利？老板规定，大厦总经理提前一周提出资金使用计划，财务部预审后，经董事长最后批准，资金在批准日后三天内拨付资金到位。看似很明确，但是经常出矛盾。一开协调会，大厦的总经理说，我已经提出申请10天了，是否批准？怎么连个倾向性意见都没有？财务总监反驳说，你提出的申请太笼统，我根本就不知道你需要的投资是否必要！有时，为了5万元的投资额度，双方展开辩论，光耽误工期的损失就有几十万。
朋友找到我咨询，我同他分析，这是审批依据的问题，大厦凭什么提出投资申请，财务凭什么预审拨款方案，这两个依据只有一致了，双方才能有原则地制约。于是，花了一夜时间，赶制了三张表，《投资分布表》、《投资顺序表》、《形象进度预报表》，交给他们大厦总经理和财务总监双方进行审议，都没有意见了，下发执行，双方从此就很少争吵了。所以，我们要深入体会一句话：“凭什么决定……”。
我们不难发现，成功的公司，其管理用的表格十分全面、规范，上一个程序完成的标志是什么？一定十分具体，只有这个标志出现时，下一个程序才能启动；上游部门完成任务的标志是什么？一定十分具体，具体到一张制式化的表格上，只有这个标志出现时，下游部门才能启动工作。
点衔接原则要求我们，部门管理、岗位管理等范围之间，既不能有重叠，也不能有空白，两者之间的联系一定要是一个点。
传说，当年朱元璋造反兵败，被官兵追赶到了伏羲庙，他逃进庙里，蜘蛛在他藏身的地方编织了一道蜘蛛网，官兵追到庙里进行搜查，朱元璋躲在蜘蛛网的后面，官兵做梦都想不到，蜘蛛网的后面能有人。朱元璋逃过这一劫，后来他打下了江山，做了皇帝。他当上皇帝之后，念念不忘伏羲庙的救命之恩，所以，他在每年纪念日都要派钦差去庙里上香。他怕钦差没有把他的心意送到伏羲庙，所以，他让钦差带回一把“八卦草”复命。因为他在避难时发现这里有这种草，任何别的地方都没有。这就是“点衔接”，只有这一点能作为钦差完成任务的标志。
2、 高效率法：
管理行为从发生到结束要尽量简短。
我在一份管理杂志上看到一个管理小试验，100个人站成一排，第一个人小声对第二个人说：“明天要加班”，并让第二个人小声传给第三个人，一直传下去，传到第一百个人，第一百个人听到的内容是“明天要放假！”不仅夜长梦多，管理链条长了梦也会多。
管理质量多来源于直接行为，管理效率多来源于短程行为。老板多是急性子，效率就是效益嘛，所以，急性子的老板经常倾向于自己亲自处理问题，许多久拖未决的企业问题是在老板现场办公的情况下解决的。但有时，过快了，就是慢了，如果老板打破了管理既定了的流程去实施管理行为，虽然一个事情很快解决了，但是流程上所有本应当正常解决的事都难以解决了。“老板能给你解决，你去找老板吧！”所有的事儿都推给你老板一个人去解决，你能承受得了吗？你若全解决，你要那么多下属干什么？
所以，精明的老板，首先要分清楚两类不同性质的问题：是程序性问题还是非程序性问题。若是程序性问题，他去推动程序，若是特殊性新问题，若遇见到这个问题将经常性出现，就亲自主持解决问题，然后建立新的程序。若新问题出现的频率预计不会太高，尚没有设立程序的价值，那就设一个助理来分管这项工作。
西方公司很少设部门副职，目的是减少管理的环节，提高管理的效率。现在很提倡管理的“扁平化”，一个传递命令的管理者之下，要尽量多地设置执行者，这样就可以从观念上、气氛上、体制上防止管理者的官僚主义。
试设想，一个处长下面带一个副处长和一个职员，两个人传递上面的命令，一个人干活，那么，300人的管理规模，只有100人干活，200人在传递命令，哪里会有效率？所以，有的处长抱怨，处长简直就是一个大办事员，这是对的，你不办事，三分之一人就没有管理贡献了。所以，我们公司每当各个部门做述职报告时，我们都让部长们讲两个方面：一是你所领导的部门的业绩，另一个是部长本人亲自做的工作内容。要防止手下干部养成官僚主义的习惯。
3、角色可转换法：
“角色可转换”就是要使部门之间、岗位之间在知识上能相互充分理解。
“点衔接”原则是强调工作责任和权力的分工要明确，但管理也强调“分工不分家”，怎么才能作到“不分家”？那就是管理角色能够跨部门、跨岗位进行转换。
我们公司的管理队伍，他们之间的配合质量都能很好，我们不仅要考核他们各自份内的工作质量，还要考核他们对相临的部门和岗位的业务知识。
管理要分工，但不能相互封闭。我们不可能给每个岗位的人员都提供到相临岗位实习、体验管理的机会，但我们可以运用考核这个武器。有三个管理措施可以采用： 一个是可以建立“管理配合投诉制度”，凡是对相临部门或岗位配合质量不满意的都可以向上级投诉，上级把举报的不配合事件进行分类，按事件的性质、危害程度进行划分，把这些“不配合”的记录纳入年终考核；
二是集体排队制，季度、半年、年度考核时，增加一个考核小科目——由上下游岗位进行秘密投票，用打分的方式来反映各个岗位的管理配合性；
三是考试制度，一般的考试都是考核本部门、本岗位的管理知识，应当增加一部分相临岗位的知识。有这三个措施，每个管理者就会在日常管理工作中注意了解相临部门和岗位的工作内容，就会注意相临部门和岗位对自己配合工作的评价。这实际上是把企业对客户的关系原则引入到了企业内部，各个部门、各个岗位之间是一种供需的关系，是一种客户的关系。
作为老板、总经理等最高管理者，要注意为职能部门创造“胸怀全局去完成本职工作”的机会。我在做职能部门工作的时候，老板在对下征求决策意见时很民主，而在你提出了管理建议之后，老板究竟是否采纳了自己的建议，就无从所知了。这种不知道上级是否采纳自己建议的感觉，就象不知道自己这棵小树是属于哪个森林的，没有方向感、安全感和整体感。管理必须遵循“从哪里来回哪里去”的原则，要把每一次集体决策都看做是给管理人员提供“胸怀全局去完成本职工作”的机会，你不仅要在征求意见时民主，在作出决策后要“民知”，让管理人员知道自己的建议的正确性程度，知道哪些建议缺乏更全面的考虑。老板不能越级权限管理，但可以越级思想交流，如果每周都有下询——上传——下达的思想循环，管理的思想状态就能保持统一性。这种上下一体的统一性，相当于办了一所看不见的企业大学，大家每周都有机会学习本企业的知识，整体管理素质会很快提高上来。
角色可转换的程度越高，企业的人才风险程度就越低，一旦一个岗位的人员离开了公司，公司里相临的岗位上的人员就可以顶替这个空缺的岗位，因为公司早已经把“相临”变成了“相知”。
4、低成本法：
“低成本”就是要使企业对人力资源的投入产生最大的回报。
管理的主要依托是人力资源，这种资源不同于其他资源，最显著的区别是人力资源本身能自我管理，当公司管理和个人自我管理的方向一致时，公司管理才能发挥效力。人力资源的最大的价值在于其精神，每天都上班，身在曹营心在汉，则不会创造多少价值。许多公司的日常管理采取高压政策，但实践证明，高压政策带来的是员工的坏心情，许多员工指望老板给一点儿好心情，甚至有的员工对老板说：“你怎么不能“欺骗”我们？即使是假的鼓励，我们也感激老板”。在感受的层面儿，每个人都留着小孩子的特征，总是希望有人哄。老板哪有心思去哄员工？老板同样也需要别人哄！所以，大家都倡导企业文化。
企业文化的首要作用在我看来就是一边儿哄着员工，一边儿哄着老板，让大家在为公司业务卖力之中都怀着好心情，都能以较强的关注力做好本职工作。我们有了第一个结论：要想使企业人力资源成本低，首先要树立一个能带来好心情的企业文化。如何建立企业文化这个问题，后面我们专门讲。
除了关注力外，还有一个指标对衡量人力资源质量很有价值，即持久工作能力。凡是在员工整体精神状态都很好的时候，老板依据此状态做出决策而执行的，大多要大打折扣，这是因为员工的状态不能总是保持着高昂。老板要想知道自己公司员工的战斗力，不能在员工总体状态最好的时候估量，要在员工总体状态不太好的时候估量，这样做才能减少你的冒进。
当工作任务完不成的时候，不要只想增加员工数量，有的时候减少一些员工可能反而提高了工作效率。你用十个员工，给他们每人1500元的月薪，可能远不如只用五个员工，给他们每人2500元的月薪。人有多个平衡状态，有时工作任务多一些，会更激发人的工作热情。就象睡觉一样，有时睡多了反而不清醒，少睡一些，正好在平衡状态时醒来，精神状态很好。用较多的任务把少数人惊醒，远比用很少的任务把多数人养得倦怠要好得多。
5、互换性法：
“互换性”就是要充分分解岗位职能，使每个岗位的工作都能被正常的人力资源所胜任。
社会舆论总是倾向让企业聘用高复合人才，这在宏观上无疑是正确的，在企业长期发展方面这种倡导也是正确的。但在微观，在具体的企业管理中，这种倡导要有一个前提：在保证人才互换性的条件下去聘用高复合人才。中国早年有许多名牌企业突然在市场中消失了，除了国家政策和市场大波动的原因外，企业在关键的岗位上用人不当的问题是导致企业夭折的又一个重要原因。有用高人导致企业失败的，有没用高人导致企业失败的。所谓高人，就是指高复合人才。
有个企业招聘“懂俄语、30左右岁、硕士学历、女性、通财务、有办理外汇业务经验、有条件长期出差……”，他们很长时间没有招聘到，问我是否有这样的人才可推荐。我说，你很难找到，这么高的复合度，也许社会还没有造就出来这样的人才。不过，我告诉他们，一旦招聘到了这样的人才，企业的人才危机解决了，但同时企业的危机也就产生了，因为她的岗位无第二个人能顶替！一旦她不能履行职务工作，公司到哪里去找新人？
我老家那里有一个私营企业是专门从事养鹅业的，一只鹅在他们那里能变成十多项产品，几乎垄断了山东和河北两省的市场。有人问，他们为什么不到全国其他地方设屠宰场，把市场做得更大。我说，他们现在已经是规模极限了，因为高复合人才的枯竭。一个屠宰场，要什么高复合人才？你若注意观察，就会发现，收购鹅的环节是业务流程中的关键，验质、验量、库管等全是老板的直接亲属，他们哪里再找这么多适龄亲属？在山东落后的农村市场环境中，你指望靠法制来解决人员的忠心问题，那一定是妄想。指望用高复合人才去解决企业危机，也许盼望来的是真正的企业危机。
所以，要善于分解一些关键性岗位的职能，最好用普通性人才组合出高复合岗位，任何人离开公司，公司都能在很短的时间内找到继任者。如果你发现某些关键岗位的职能不能分解成若干普通职位，那么，你应当研究是否放弃这次管理的高要求。
在一次商界朋友聚会上，一位老板望着月亮感叹：“我多么需要一个全才的总经理！”我告诉他：“你还是收起这颗指望高人之心吧，月球上没有人！”用二、三流人才组合办成一流的事业，这是唯一正确的管理追求。有人问，事业必须有一些高复合人才加盟才行，按你的说法，这个事业就不搞了吗？我的答案是可以搞，但我提醒你，获得这样的高复合人才就不是在管理层次上能解决的问题，而是属于资本层次上的问题，要给高复合人才留有股权，甚至还要考虑把企业的董事长的位置留给“外人”。不过，我现在说这样大度的话，时间尚早了一些，十年之后谈这个观点，也许私营老板们才能体会到让出“主权”换取“幸福”的道理。
6、正确执行法：
“正确性”是指管理要无条件服从决策，改变管理路线的唯一原因是改变决策。
这个观点看似一句常识性论调，但在具体的管理事务中，这条原则是非同小可的。香港的李老板是从事大陆家具生意的，他负责决策，大陆设一个经理姓王，王经理手下有一个业务员姓刘。一次，李老板对大陆的一宗贸易作出了错误的判断，小刘身临业务第一线，很快发现了李老板判断有失误，就把自己的判断告诉了王经理，王经理马上接受了小刘的意见，并指示小刘按正确的判断成交。生意获得了巨大的成功。回到公司总部，李老板重奖了小刘，却重罚了王经理。为什么？马老板的观点是“执行者无权改变决策者的决定”，如果放任“将在外君命有所不授”，那么，成功是偶然的，失败是必然的。
什么是职业经理呢？发现决策有错误，及时上报决策者，在决策者尚未修改决策之前，要不折不扣地继续执行原来的决策。许多决策会议开不下去，有一个常见的原因，大家不认真地、完整地听取领导者的决策究竟是什么意思，而是断章取义地在心里批判决策者的决策。卡耐基倡导“倾听”，这种“倾听”在管理环境中不应当是被动的、装样子的，而是为了落实管理原则而“倾听”，作为执行者，拿了工资，工资中就包含着你必须全面听取、理解决策者思想的义务。
7、渐变改革法：
“渐变性”是指任何管理环境的变化都需要有一个合适的过程，管理要保持连续性。
在我们讲“回避法”那一讲里，说到人有“三做”，做什么为大，什么时候做居中，怎么做为末。管理中，一个管理变革的推出，需要选择一个适当时机。人家老孙刚刚有病住院，你就发布一个请假制度，“连续请病假多少多少次，给予扣除多少多少薪水”，你让人家多寒心？精明的老板，总会选择一个管理事件，借机把自己早已经起草好的制度公布出来。邻居企业失火了，你发布一个不准在工作场合抽烟的决定，大家很容易能贯彻下去。日本人打了珍珠港，美国总统参加二战的预谋才能很容易通过国民关。
管理的病一般不能采取休克疗法，突然的举动，在管理环境中一定会招致抵制。一家公司的总部，一直没有量化管理，大家没有任务指标，干好干坏全凭老板的印象。后来，请了咨询公司给完善管理，才发现公司缺乏基本的管理，于是老板马上决定给大家定上指标，这一突然变化，使吃惯了大锅饭的管理队伍马上激起了不安的气氛。在群起而攻之的情绪之下，老板只好收回了自己的管理要求，而经过这么一场反复，管理的效果还不如从前了。
8、有所侧重法：
“有所侧重”就是指管理不能面面俱到，要根据自己企业的管理情况，抓大放小。
我们一方面强调管理出效益，另一方面也要看到，限于精力，管理抓的无所不到的时候，会限制企业的发展。当企业购买一颗螺丝钉都需要按照采购制度两个人去谈价格的时候，也许多去一个人所发生的额外路费都比购买那颗螺丝钉的费用多许多，你在开个会检验一下购买回来的那颗螺丝钉的质量是否合格，再编号入库……….,多大的管理成本？？当然你这颗螺丝钉是航天飞机上的关键零件，那该当别论。
“小型企业下跳棋”，一个小型企业管理的关键就是一个“跳”字，不要顾及方方面面，只要获得市场机会就是万岁了，活命要紧。
两口子加一个小姨妹，就你们三个组成的公司，你开会向她们姐儿俩宣布公司的管理制度，谁来给你主持会议？？谁来给你鼓掌欢迎？？小型企业生存为题是最重要的问题，企业管理不能求全，要以抓住机会为主，不能为了体现管理原则而背上沉重的管理人员包袱。
“中型企业下象棋”，中型企业往往是那些有了稳定的经营领域，竞争对手相对确定了，你在本地区本行业的地位也相对确定下来了，你的管理行为就如同下象棋一样，你的管理制度好比一张棋盘，你的员工就好比是棋子，每个人走路的方式都需要规定出来，并且，车、马、炮要相互协调，任何一个人前进或后退一步，其他人的位置都要有所改变、有所策应，所以，中型企业管理的关键在于“协调”。
“大型企业下围棋”，大型企业间的竞争往往是对市场、产业的至高点的竞争，占有“先手”是主题。就像下围棋一样，不争一时一地，要大胆地对事业进行舍取，靠正确地把握全局来取胜，所以，对大企业来说“取舍”是管理的重点
六、企业管理策划的主要步骤
管理策划整理方向：
和其他领域的策划思维一样，管理策划同样要进行整理、判断、创新。从决策指令的出发到管理行为的结束，整理管理的纵向正向脉络，从管理的末端出发到管理的最高层，整理管理的逆向脉络；从部门管理行为出发到其他部门管理配合结束，整理各种横向管理关系和各种管理模式。
管理可整理成五个步骤：机构设置、岗位设置、岗位标准、业务流程、制度保障。
一人走，二人从，三人为众。管理是三人以上的行为，所以，人要组织起来，组织人就需要组织了，所以，企业策划的首要步骤是“机构设置”——把公司分解成各种既相互配套又相对独立的功能性组织，把人力资源分解到企业内的功能性组织中去。
有了机构，机构里的人就要有分工，分工的定义靠岗位，岗位是人在机构里定位的平台。有了岗位，人就能各就其位。所以，管理策划的第二个步骤就是“岗位设置”——把人力资源分解到功能性位置上去。
有了岗位，就得有人在岗位，不是所有的人都适合所有的岗位工作的，所以，要有岗位标准，在标准的指导下，人才能发现最适合自己能力的岗位，管理者才能选择最合适的人落实到岗位上去。所以，管理策划的第三个步骤是“岗位标准”——确定岗位对人力资源的各项要求